第四章 供应链运作的 协调 管理

1、第四章 供应链运作的协调管理,第一节 供应链协调问题的几种表现形式 第二节 提高供应链协调性的方法 第三节 供应链的激励机制 第四节 供应契约 第五节 几种常见的供应契约,1,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,第一节 供应链协调问题的几种表现形式,供应链中的“需求变异放大”现象 曲棍球棒现象 双重边际效益 物料齐套比率差的现象,2,“需求变异放大”现象，很多人又称之为“长鞭效应”。它源于英文“Bullwhip”这一单词。 基本含义：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象。当到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。,3,一、供应链中“需求变异放大”现象,4,一、供应链中“需求变异放大”现象,图5-1 “需求放大效应”示意图,这种现象最先是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货规律时发现的。他们在调查时发现零售商销售的波动性并不大，而分销商（中心）向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，他们

2、进一步考察宝洁公司向其供应商的订货，发现订货时定单的变化量更大了。 除了宝洁公司，其他公司如惠普公司在考察其打印机的销售情况时也发现这一现象。 在库存管理研究中，斯特曼（Sterman）在1989年通过一个啤酒分销游戏验证了这种现象。在试验中，有四个参与者形成了一个供应链，各自独立进行库存决策而不与其他的成员进行协商，决策仅仅依赖于其毗邻的成员的订货信息。斯特曼（Sterman）把这种现象解释为供应链成员的系统性非理性行为的结果，或称为“反馈误解”。,5,一、供应链中“需求变异放大”现象,美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为4个方面： （1）需求预测修正 （2）订货批量决策 （3）价格波动 （4）短缺博弈,一、供应链中“需求变异放大”现象,在李教授（Hau L. Lee）研究的基础上，人们归纳总结出导致需求放大现象的原因主要有如下几个方面： 需求预测修正 产品定价销售策略导致订单规模变动性增强 大批量订购 配给和短缺之间的博弈,7,供应链管理第3版 马士华 林 勇 编著,导致需求放大现象的原因,（1）需求预测修正,是指当供应

3、链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。 需求预测方法引起的需求修正 以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。 需求预测修正是需求放大的主要原因。,（2）产品定价销售策略导致订单 规模变动性增强,产品的定价策略可分为两种情况： 1）批量折扣： 极有可能扩大供应链内订单批量规模，进而引起供应链上各阶段库存尤其是安全库存的增加。 2）由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。 因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真是反映需求的变化，从而产生需求变异放大现象。,（3）大批量订购,由于订单处理成本和运输的固定成本很高，同时供应商提供批量折扣的优惠，下游企业可能大批量订购产品。 当大批量订购的产品大大超出需求扩张量时，订货、补货供给期延长。因为补货企业在发出订单时，会将两次供货期间的需求计算在内，如果需求的偶然性变动被误认为是一种增长（减少）的趋势，订单的变动将更大。 补货供给期越长，计算在内的预测的需求将越多，变动就愈大，长鞭效应就越强。,（4）配给和短缺之间的

4、博弈,高需求的产品在供应链中往往处于短缺供应状态，这样，这制造商就会在各分销商或零售商之间调配这些产品的供给。通用的做法是： 当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。 此时，用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。 这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。,11,系统原因 订货周期和供应链的层次结构； 现有供应链自身无法克服 。 非系统原因 主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为 ； 理性或非理性行为 包括：需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平。另外，下级经销商的需求预测也是非系统原因之一； 非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决 。 注意：牛鞭效应通常发生在畅销产品销售中,导致需求放大现象的原因,二、曲棍球棒现象,在某一个固定的周期 （月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，

5、其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒(Hockey-Stick) 现象 曲棍球棒现象对公司的生产和物流运作都非常不利：在期初生产和物流能力被闲置，但是在期末又会形成能力的紧张甚至短缺,13,二、曲棍球棒现象,1.曲棒球实例：某公司为国际著名食品公司在大陆的生产厂，年产饮料20万多吨，产值约5亿。与其他快速消费品一样，工厂采用MTS的生产方式，其生产的产品主要在湖北省销售，按不同的品牌和包装计算，公司共有二十多种规格的产品，不同包装规格可以按照统一的容量标准换算为标准箱。公司将销售区域按地理位置进行了划分，并指定一名销售人员负责一个区域，区域内一般有几个到十几个经销商。公司与行业内的其他公司一样，根据经销商每月的累计订货量向其提供一定的返利，但双方事先通过销售契约约定了一个目标订货量，经销商的累计订货量必须达到或超过这个数量，才能拿到相应的返利。公司采用4-4-5的统计方式（即每季度前2各月按四周计算，第三个月按5周计算）。为了便于观察，将生产厂2005年和2006年销售出库量按时间序列绘成了曲线图，如图5-2所示.,14,二、曲棍球棒现象,15,图4-2 2005

6、年、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图,曲棍球棒现象产生的原因,公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲现象。 公司为了促使经销商长期更多地购买，普遍采用一种称之为总量折扣 (Volume discounts) 的价格政策 ，这种政策也是促成曲棍球棒现象的一个根源 。,16,对于MTS生产模式的公司： 使公司的库存费用比需求均衡时高很多； 这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末工作又太多，大家拼命加班也处理不完。厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时仍然短缺，从而不得不从外部寻求支援。使公司增加更多的加班和物流费用； 使工作人员的差错率增加； 送货延迟情况也时有发生，公司的服务水平显著下降。,曲棍球棒现象对公司运营的影响,对于MTO和JIT生产模式的公司： 曲棍球棒现象的危害更大，其生产能力在期初由于没有订单而闲置，而在期末又由于生产能力的闲置而出现供应短缺，甚至会影响到部分经销商对某种产品的正常需求，从而导致部分终端客户的流失。,曲棍球棒现象对公司运营的影响,三、双重边际效应,双重边际效应（Double marginaliz

7、ation）是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。 产生原因：企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。 实现供应链的协调是解决双重边际效应的关键。 供应链的协调要以实现双赢或多赢为目标。 供应契约(Supply Contract)是一种能够实现供应链协调的有效机制。,19,四、物料齐套比率差现象,（1）基于分布式的供应商供应模式 有两层含义： 零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商的生产线或装配线的供货模式 ； 供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系 。,20,图5-3 基于分布式的供应商供应模式, 分销中心 （欧洲代理商）, 总机装配 （通用打印机） （FAT）, 印刷电路板组装与测试 （PCAT）, 集成电路 制造, 消费者, 供应商, 消费者, 消费者, 分销中心 （亚洲代理商）, 美洲经销商, 欧洲经销商, 亚洲经销商, 打印机箱 制造, 供应商, 供应商, 供应商,在温哥华完成,图6-3 惠普公司Deskjet打印机SC系统,四

8、、物料齐套比率差现象,（2）基于分布式的供应商供应模式存在的问题 为了能够保证对制造商的准时化供应，有的原材料或零部件供应商采用就近设厂的模式，而有点采取其他多种不同的库存运作方式，如租用第三方的仓储设施自己管理的方式，或者完全外包给第三方物流的方式等。,23,四、物料齐套比率差现象,（2）基于分布式的供应商供应模式存在的问题 从供应链整体角度来看，这种分散运作的模式： 供应商投资巨大； 后期运营管理成本非常高，不利于供应链整体绩效的提高和竞争力的提升。 特别是，这种运作模式的形成往往是基于下游制造商或装配厂商的要求，各供应商处于被动的位置，容易导致供需之间的紧张矛盾关系。 尤其是对于生产和提供核心零部件但规模又不大的供应商，在下游装配制造厂商要求就近设厂的情况下，更是会处于两难的困境。,24,四、物料齐套比率差现象,此外，在实际工作中经常出现由于供应商各自为政而导致的严重缺料的现象。 由于供应商之间并没有共享某些关键信息，容易出现一个供应商的零件到达了制造商处，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这时会给制造商的装配工作造成不良影响，甚至会延迟订单交付。这就是人们说的物料齐套比率

9、差的问题。,25,案例-本田公司与其供应商的合作伙伴关系,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,第二节 提高供应链协调性的方法,缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法 缓解物料齐套比率差的方法,27,一、缓解“需求变异放大”效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高营运管理水平，缩短提前期 提高供应能力的透明度,28,（1）提高供应链企业对需求信息的共享性 需求扭曲的原因来源于多级供应链需求信息的传递，每一个节点企业的预测需求均成为上游节点企业订货决策的放大因子，并具有累计的效应。 消除需求信息扭曲的方法是供应链上的每一个节点企业都必须在自身需求中排除下游节点企业订货决策对上游企业的影响，这就要求供应链上的每一个节点企业只能根据最终产品市场的实际需求进行自身的需求预测。 此时消费者市场的实际需求信息必须被供应链的每一个环节所共享。,一、缓解“需求变异放大”效应的方法,一、缓解“需求变异放大”效应的方法,（2）科学确定定价策略 解决由价格下降导致的长鞭效应，要求供应商采取每天低价策略和分期供货契约策略，前者通过价格的持续性，后者通过供货的阶段性来抑制市场价格波动，减少长鞭效应对上游企业的影响。,30,一、缓解“需求变异放大”效应的方法,（3）提高营运管理水平，缩短提前期 要缓解因批量订购而出现的长鞭效应的影响，降低订货成本与运输成本是关键。 这对供应链管理提出了新的要求：一是要求需求方增加订货次数，以最低的订货成本快速的将需求传递给供应商，通常可以利用EDI技

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