深南电路战略成本管理分享孙俊杰
67页1、战略成本管理,战略发展部,实施背景,实施方法,持续推进,对未来的思考,目录,背景一: 2008年起,龙岗工厂达产,华侨城工厂/龙岗工厂两翼齐飞,产能释放。 如何填充富余产能?如何接更多的订单?成为当前面临的主要问题。,南山基地,龙岗基地,?,实施背景,背景二: 依据深南市场化战略,产能扩充,需要部分大众市场中产品为补充。 大众市场产品,意味着门槛相对低,竞争激烈,成本管理能力至关重要。,深南矩阵,成本管理能力,实施背景,2008年9月15日,雷曼兄弟申请破产引发了席卷全球的金融危机,深南同样面临了危机的侵袭,产品价格下降,成本压力凸显,实施背景,愿景:打造世界级的电子电路技术与解决方案集成商 20081111,持续盈利,利润战略,增长战略,业务增长,健康现金流,F1,F2,F3,提升 关键技术能力,新产品研发,P2,建设 优秀团队,L2,完善 管理体系,L5,客户,内部运营,学习成长,P1,支持 重要客户开发,P3,优异运营,稳定流程降低报废,P10,降低成本,P9,财务,深南电路09年战略地图,09年公司战略重点,鼓干劲、练内功、降成本、拓业务、保增长,重点突破,仅为抗危机而降成本是
2、否足够,?,实施背景,战略发展的需要,深南矩阵,将来: 未来技术进步引发产品结构下移,深南将再次面对新的成本压力,如何实现持续的成本竞争力?,打造深南核心成本竞争力, 全面实施战略成本管理,实施背景,实施方法,持续推进,对未来的思考,目录,管理创新如何与战略成本管理有效契合,盈利能力、市场机会,竞争优势在哪里?,如何获取竞争优势?,短期能做什么?,长期该做什么?,企业经营最关心什么?,1-3年内,未来35年,战略成本管理思路,市场/客户/产品战略定位是什么?,实现战略需要什么资源?如何在产品和客户之间分配?,如何最有效的配置资源,达到最优使用?,价值链分析,目标成本控制 盈亏平衡点管理,成本动因分析 精益管理 工序经营,切入点3: 如何实现公司运营各层面协同成本管理,打造公司整体成本竞争力?,切入点2:如何将市场、运营、价值链实现无缝对接?,切入点1:如何实现公司价值链全流程成本管控?,一、思考方式-切入点,11,如何从价值链上突破公司的盈利能力,什么影响盈利能力?,供应商,客户,供应商,企业,客户,供应商,企业,企业,客户,纵向价值链,横向价值链,价值链网络及响应速度,纵向价值链的思
3、考,纵向价值链,打开内部核心原材料通用渠道 完善原材料的招标和管理,1、完善成本模型,推行订 单盈利测算; 2、优化报价流程,提升落 单率;,纵向价值链的思考,横向价值链,收集竞争对手财务数据/情报,找到差距和改善点(财务反馈),推进项目改善,弥补差距,收集竞争对手/标杆企业订单成本数据(市场反馈),建立竞争对手成本数据库,15,提出优异运营重点,要素: 1、抓市场订单,并保证单价 2、提高产能、为接单提供条件 3、降低盈亏平衡线 4、提高速度,以实现公司核心竞争力目标、 战略成本管理为手段、 管理创新为定位:,为实现: 目标:Cost Control Center,深南电路成立了3C小组,用以协调公司内部运作,并协调推进战略成本管理工作顺利开展,组织架构,规定各部门职责,成立各部门接口人组成的全公司范围组织架构。,工具和方法-梳理项目,双层过滤法:,工具和方法-开展项目,精益工具,AWO,WO,提案活动,工具和方法-管理项目,战略成本管理思路,市场/客户/产品战略定位是什么?,实现战略需要什么资源?如何在产品和客户之间分配?,如何最有效的配置资源,达到最优使用?,价值链分析,目标成本
4、控制 盈亏平衡点管理,成本动因分析 精益管理 工序经营,二、战略成本管理框架,成本,费用,固定成本,变动成本,财务费用,销售费用,管理费用,主材,辅材,品质成本,人工,水电,纵向,横向,采购,市场,生产,供应链,研发,销售,产品成本设计,采购成本,流程成本,新产品成本,降低采购成本,物料替代,降低材料库存,工程设计优化,工艺流程优化,节能降耗,提升效率,降低质量损失,精益流程,物流费用,包装费用,办公费用,费用预算,物控管理,质量成本,(一)、降低采购成本,采购风险,采购量,瓶颈物料,常规物料,杠杆物料,关键物料,采购模型与知觉模型结合,发展型,边缘型,剥削型,核心型,降低采购费用、增加供应商的吸引力、提高议价能力 简化采购过程,整合优化物流管理 寻找替代品 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 标准化物料,减化内部认证流程,增加谈判能力及内部物料切换能力 采购价格比较、在各潜在供应商内比较总成本 重新谈判/压低价格、根据供应商的获利能力定价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 建立长期供货合同 提升内部材料转换能力,降
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