薪酬设计原理及员工福利

1、 1 第四单元第四单元 薪酬薪酬福利福利 【学习目标】 学习职位评价原理， 掌握职位评估工具的操作步骤， 能够使用要素计点法对不同职位进 行评估与分析。 第一节第一节 薪酬薪酬设计原理设计原理 什么是什么是薪酬薪酬 Gerge T. Milkovich 和 Jerry M. Newman 把薪酬（compensation）定义为雇员作为雇佣关 系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体的服务和福利之和。 中国古语中的 “薪酬” 是“酒水和柴”的意思，从心理感知角度讲是快乐和温暖的意思。从薪酬结构上看，薪酬一 般包括固定部分和可变部分，曹操有句名言： “士无饷不来，无赏不往” ，很好地表达了薪酬 的种类和作用，薪酬包括固定部分，即“饷” ，另一种是可变部分，即“赏” ，前者是吸引将 引言：自利利他 一位姑娘走进一家工程公司的经理办公室，询问： “请问您这里招女秘书吗？” “对不起，我们倒也想招聘一位女秘书。可是，眼下经济环境不景气，我们公司没有工 程可做啊？” “没有工程我不计较，只要有工资就行！ ”姑娘诚恳地说。 2 士来的，后者是激励大家冲锋陷阵的。 常见的薪酬发放形式包括工资与

2、福利，工资包括职位工资、绩效工资和成就工资，福利 又分基本福利和特殊福利，基本福利有社会保险、带薪假期等，特殊福利是指企业独有的福 利项目（见图 4-1） 。另外，还有一些长期激励，如股权等。工资制定一般会考虑岗位差异， 而福利更多强调平均分配，因为工资关注岗位对组织的贡献，而福利关注员工的成员身份， 其主要意义在于增加员工对组织的归属感并提高组织凝聚力。 当然， 一些高福利的企业还可 以通过福利规避掉一些税收负担。 在工资与福利中，一些概念容易被混淆，如津贴和补贴。津贴和补贴是对职工在特殊劳 动条件和工作环境中的额外劳动消耗和生活费用给予的补偿支出， 通常把与工作相关的补偿 称为津贴，把与生活相关的补偿称为补贴。所以，津贴一般算作工资部分，如加班津贴，而 补贴会算作福利，如通讯补贴。 图 4-1 薪酬形式与种类 薪酬设计原则薪酬设计原则 企业设计薪酬主要遵循的原则有内部公平、外部竞争、激励导向、成本控制四个方面。 内部公平 内部公平就是组织确定薪酬的第一个原则，它强调各职位薪酬关系的一致性与逻辑性。 它要求公平对待所有员工， 并有利于员工行为与组织目标相匹配。 内部公平原则是斯密公平

3、 理论在薪酬中的运用，包括横向公平和纵向公平。横向公平即所有员工之间的薪酬标准、尺 度保持一致；纵向公平即考虑历史的延续性，使员工过去和未来的投入产出比基本上一致， 或略有增长。 外部竞争 外部竞争原则强调组织在设计薪酬时， 考虑同行业的薪酬水平， 尤其是竞争对手的薪酬 水平。 只有确保自己的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力， 才能充分地吸引和留住企业发 展所需的关键性人才。 激励导向 工工 资资 成就工资成就工资：突出行为的重奖 特殊特殊 福利福利 社会保险：社会保险：养老保险、大病医疗保险、工伤保险、失业保险 其他福利其他福利：退休金、医疗费、宿舍设施、交通设施、制服、工 作餐补贴、福利设施、住院慰问、伤病补助、庆贺慰问抚恤金 职位工资：职位工资：基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴 绩效工资：绩效工资：奖金（全勤奖金、生产奖金、销售奖、不休假奖金、年终奖 金、效益奖金） ；津贴（加班津贴、轮班津贴） ； 基本基本 福利福利 住房补贴、住房信贷、住房公积金、购车信贷、交通工具、交 通补贴、通讯设备、通讯补贴等 带薪假期带薪假期：法定节假日、带薪休假、婚假、探亲假、工伤假

4、、 带薪旅游或学习 福福 利利 3 激励作用原则是指组织在设计薪酬时， 需要充分考虑薪酬的激励作用， 实现薪酬的激励 效果。实现组织薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之比达到最大化，为此，组织在 设计薪酬策略时需要充分考虑各种可能产生激励的因素。 成本控制 成本控制原则强调组织设计薪酬时， 需要充分考虑自身发展的阶段和财务支付能力。 从 短期来看，收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付组织所有员工的薪酬；从长期来 看，在支付所有员工薪酬后，还要有所盈余，以支撑组织继续追加和扩大投资，获得可持续 发展。 【例 4-1】确定薪酬设计的原则 请比较以下两家公司的薪酬策略，说明薪酬设计的原则是如何实现的？ 表 4-1 薪酬策略与原则 内容 微软公司 惠普公司 薪酬目标 支持微软招聘、 激励和维系优秀 人才 持续地吸纳具有创造性和激情 的人才,确保人人机会平等 内部公平 支持微软的绩效推动计划,以经 营、技术为基础的组织结构 支持跨职能协调,对公司长期的 责任感 外部竞争 整体薪酬领先;基本工资滞后； 奖金和股票期权领先 领先水平的薪酬 激励导向 奖金和期权以个人绩效为基础 以个人绩效为

5、基础;加薪与利润 分享 薪酬结构 薪酬结构是指在同一组织内， 不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式。 它体现出薪酬 水平等级是多少，不同薪酬水平的级差是多少（见图 4-2） 。 图 4-2 薪酬结构图 级差 档差 等级 幅度 顶薪点 起薪点 薪点 工资政策线 1 2 3 4 5 市场薪酬水平线 职位等级 重叠 4 工资政策线工资政策线 工资政策线又称工资指导线， 它是各等级中位线的连线， 代表着组织内部整个工资结构 特征和水平（见图 6-2） 。工资政策线水平位置如果比较高，说明组织内部薪酬水平整体较 高，反之则表明组织内部薪酬水平整体偏低。工资政策线比较陡（斜率较大） ，说明内部各 等级的差距比较大，工资政策线比较平直，说明内部等级差距小，有平均主义倾向。平均不 代表公平，所以，绝大多数工资政策线具有一定的斜率。 市场薪酬水平市场薪酬水平线线 市场薪酬水平线是指通过市场薪酬调查得到的薪酬水平数据绘制出的曲线， 用来反映组 织薪酬水平与外部相比是否具有竞争力。如采取市场较高位置的薪酬水平，即前 1/4 水平的 薪酬，说明外部竞争力比较强。 薪酬等级薪酬等级 薪酬结构一般是以等级来体现的

6、，等级的数目和各等级之间的关系反映了薪酬整体状 况。图 6-2 中的 12、13、14、15、16 都是不同的薪酬等级，它们代表着组织薪酬的内部结 构，人们通常所称一家企业的工资为“几级工资制”就是指其内部有多少工资等级。 起薪点与顶薪点起薪点与顶薪点 起薪点就是每个薪酬等级中起始薪酬水平，顶薪点就是每个薪酬等级中最高薪酬水平。 起薪点与顶薪点的差被称为“等级幅度” ，等级幅度越大代表着该薪酬等级可以容纳的薪酬 范围也相对较大。 等级重叠等级重叠 等级重叠是指不同等级之间存在的重合部分， 为什么会出现等级重叠设计呢？它主要是 用来满足组织的现实需求。 首先， 重叠使低职位等级高档次的员工有可能薪酬超过高职位等 级低档次的员工。因此，一些员工由于工龄或其他薪酬要素的影响，虽然是低职位等级，但 处于较高档次，薪酬将超过处于高职位等级却是低薪酬档次的员工。比如，老司机有可能拿 到比新秘书更高的薪酬。其次，由于存在重叠，还可以避免一些由于职位横向变化而带来的 不必要的工资调整，因为不同职位等级的薪酬水平有可能是一样的。 薪酬级差薪酬级差 薪酬级差就是指薪酬不同等级之间的差， 一般以上下等级中点

7、之差来表示。 级差反映了 组织内部不同等级的纵向关系，级差大其激励效果就显著，级差小其激励效果就微弱。级差 也会体现在工资政策线上，如果工资政策线比较陡，说明级差比较大。 薪酬档差薪酬档差 薪酬档差就是薪酬等级中各档之间的差， 级差与档差不同， 一个是描述等级之间的关系 的，一个是描述等级内部档次关系的。档差大意味着同一等级内部激励效果显著，因为，涨 一档工资对员工来说薪酬变化比较大。 薪酬调查 薪酬调查是通过各种途径采集市场上各类人员工资福利水平和支付状况的有关信息， 从 而进行汇总分析的全部过程。 薪酬调查的作用在于提供其他相关组织的薪酬信息， 以使本组 织薪酬策略制定更加科学而富有竞争力。从操作步骤来看，薪酬调查包括确定调查目的、确 定调查范围、选择调查方式和分析调查数据四个步骤（图 4-3） 。 5 图 4-3 薪酬市场调查程序 具体的调查形式一般采用问卷法和面谈法， 采取问卷法需要准备调查表， 而采取面谈法 需要提前拟好问题提纲。进行薪酬调查的一些关键控制点包括： 确定单位 按照“同行业、同地区、有竞争”三个原则进行选择，其中“有竞争”就是指本行业中 具有相同竞争实力的单位，

8、这三个原则能够保障薪酬调查结果具有可比性。 调查职位 寻找 20%左右相关职位作为标杆职位，调查时注明该岗位的主要职责，以便进行岗位 对照。 采集数据 利用访谈法或问卷法采集充足有效的数据，如薪酬结构、薪酬水平、薪酬幅度和等级档 次等。 对比分析 按照调查薪酬数据计算汇报结果，主要包括平均数、众数和“Q 点” ，平均数反映薪酬 水平的居中趋势，众数反映大多数单位的薪酬水平， “Q 点”就是位置处于调研单位 25%、 50%、75%的薪酬水平。比如，一家企业调查到 12 家企业的某一职位薪酬，按薪酬水平由 低到高纵排列，排在第 3 位的企业薪酬水平就是 Q1点，它代表市场偏低水准，排在第 6 位 的企业薪酬水平就是 Q2点，它代表市场中等水平，排在第 9 位的企业薪酬水平就是 Q3点， 它代表市场偏高水平，排在 11 位的企业薪酬可视为位于 90%位置上的市场水平，它代表着 薪酬的高薪水平，企业于时可以根据外部市场薪酬水平确定薪酬策略。计算时要注意，如果 调查家数乘以 1/4、 2/4 和 3/4 结果出现小数则需要进位取整， 调查家数如果不满 10 家， 90% 的位置就是最高位。计算

9、 Q 点比求平均数的好处是它代表的是真实薪酬，平均数算出的是 一个居中趋势，很有可能没有一家单位发这个钱数，这就不具备真正意义上的参照价值。 【例 4-2】薪酬调查结果统计 下表是 2008 年 4 月组织学生通过访谈调查， 获得北京 10 所高校后勤部分职位的薪酬水 平。请问如何使用 Q 点作为市场薪酬水平的参照，那么，又为什么不使用平均数？ 表 4-2 高校后勤职位市场薪酬水平调查表（单位：元） 序号 保洁员 售饭服务员 楼长 Q 点 1 730 650 800 2 750 750 1100 3 750 780 1200 Q1 4 765 800 1200 5 765 865 1250 Q2 确定调查目的 -整体薪酬水平的调整 -薪酬结构的调整 -薪酬晋升政策的调整 -岗位薪酬水平的调整 确定调查范围 -确定调查的企业 -确定调查的岗位 -确定调查的数据 -确定调查的时间段 选择调查方式 -企业之间相互调查 -委托中介机构调查 -采集媒体公开信息 -问卷调查通信调查 分析调查数据 -数据排列 -频率分析 -回归分析 -图表分析 6 6 766 900 1250 7 768 900 1400 8 775 900 1433 Q3 9 800 900 1515 10 850 1100 1600 第二节第二节职位职位技能技能工资工资设计设计 薪酬设计的种类 根据薪酬设计的基础，一般把薪酬设计归纳为“以岗定薪”和“以能力定酬” 。所谓“以 岗定薪”就是以岗位工作职责为主要衡量依据，以“能力定酬”就是以个人技能和能力为主 要标准进行薪酬设计，因此，也可以进一步分为技能型薪酬设计和能力型薪酬设计（见图 4-4） 。 图 4-4 建立薪酬体系的三种途径 以职位、技能、能力为基础的薪酬设计，各自有着不同的设计方法。以职位为基础的薪 酬设计需要做工作分析，依据薪酬要素进行职位评估，作为划分等级的标准。以技能和能力 为基础的薪酬设计， 主要是依据技能与能力分析获得技能与能力等级， 这些薪酬设计方法依 赖于完善而客观的技能资格认证，以及规范的薪酬市场定价。相比而言，各种设计模式都有 各自的优势和不足， 职位薪酬使得员工对于职位职责更加明确， 但无法很好的体现出个体的 能力差异，相反，以技能和能力

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