天元鸿鼎：“后黄金时代”下的银行人才培养方略

1、 “后黄金时代”下的银行人才培养方略自2004年以来，国有商业银行先后完成股份制改造并上市，建立了现代商业银行制度，成功实现转型。历经黄金十年的高速发展，中国银行业在公司治理、经营业绩、风险管理等方面取得显著成效。而伴随着2014年中国银行业改革转型工作的二次展开，人才培养体系建设已成为银行业在改革进程中面临的又一重大难点问题，银行从业人员能力素质、任职资格、人才梯队和薪酬绩效管理等已经成为银行业创新驱动、转型发展必须面对的重大课题。目前，各大银行都在面对战略转型的选择时期，努力提升人力资源价值已成为银行业工作的首要议题。在银行变革之下，核心人才的重要性显而易见，然而由于各家银行快速扩张，金融人才总量存在缺口，结构性矛盾突出，各领域专业技术人才、管理人才、创新人才十分稀缺，银行的人力成本依然居高不下，制约着银行业的良性发展。虽然很多国内银行也在积极进行一些比较高阶段的人力资源工作，一些银行还与国外战略合作伙伴进行领导力开发、绩效管理体系、岗位价值评估等方面的开发及培训合作，但实际落地非常困难，总体上处于探索和尝试阶段。对于曾经这些一刀切、打包式且针对性及目的性不强的培训模式，管理者们早

2、已感到厌倦，银行更需要的是经过系统诊断及全面优化后的整体人才培养解决方案，能够更加精准的针对问题进行操作实施，并建立长期机制，能够在培训效果显现前做到这一点，则需要从如下几个方面着手改进： 培训定位要明确 从概念上讲，培训有一个明确的目的，就是为提高人们实际工作能力、改善绩效而实施的有步骤、有计划的介入行为。这里有两层含义，培训的目的是通过提升受训者的能力来改善其自身的绩效，而非培训者直接帮助受训者提升绩效，是“授人以渔”，而非“授人以鱼”， 此其一。有很多银行培训，尤其以业务部门主导的培训在这方面的偏差更为明显，最常见的就是希望培训老师能够编写一些话术，让受训者死记硬背，美其名曰“简单复制”，并且配以“话术通关”考试，弄的学员不但只知其一、不知其二，不会举一反三、触类旁通，而且还会产生严重的依赖性。 其二，培训是一个有步骤、有计划的过程，而非仅仅一、两个行动。很多银行鉴于费用、行程、人员调度等多方面因素的考虑，往往只能安排一次、两次集中培训，后期没有相应的跟进与管控，导致学员听课时欢声笑语、热血沸腾，回到网点波澜不惊，最终销声匿迹。当然，除了没有把培训定位成“过程”以外，在培训的执行

3、过程中也有很多值得商榷的地方：培训前的规划、培训中的质量控制以及培训后的跟进、落实，等等。其中尤以培训前的规划对于培训效果的影响最为显著所谓失之毫厘谬以千里，而这也是目前银行培训相对薄弱的地方。培训需求要确定 在过往以培训“产品导向”的形式下，银行往往首先关注授课内容，殊不知这些内容是否满足本行需要？因此在与外部机构接触以前，先尝试问自己三个问题：“这次培训主要面向哪些人？”解决受训对象的问题；“这次培训希望解决什么问题？达到什么目的？”理出可能的培训需求。“哪些是需要培训解决的？重要性排序如何？”确定针对性的培训需求。这里建议找一些受训学员的代表，甚至是受训学员的主管去做针对性的了解，这样既能对培训需求有相当的把握，又算是在课前做了内部推广和沟通；在这些问题都有了大致了解以后，再跟外部培训机构做针对性的沟通和甄选，有的放矢。 培训规划要合理 培训效果的好坏，三分取决于课内，七分取决于课外。而这“七分课外”当中又有很大程度要看培训前的计划和准备。 培训三要素通常是指“学员-内容-时间”，即对什么样的“学员”用多长“时间”进行有关什么“内容”的培训。其中“学员”，即受训对象的选择对于培训

4、效果而言至关重要。常见的现象是银行出于“公平”、“利于操作”等诸多因素的考虑，将不同年资、不同岗位的人放在一起培训：年资浅了，太深的内容接受不了；年资深了，太浅的内容吸引不了注意力；营销岗位的人听后台的流程迷迷糊糊，后台风控的人听营销案例没有感觉。总之弄得谁也不满意！此外，很多银行特别重视一线员工的培训，大堂助理、低柜、高柜、贵宾理财，等等，应有尽有，有时甚至有些过度培训。主管层级以上的培训却少之又少，网点主任、支行行长层级的培训更是难得一见。这种安排的弊端在于行员在课堂里接受了较为科学、合理的理念灌输和技巧训练，回到实际工作中又淹没在“习惯”、“常规”和“考核”当中。除了受训对象，受训人数也是影响培训效果的一个因素。很多银行考虑到安排外部定制化培训会产生一定的费用，因此在一次培训中安排尽可能多的学员，从开头计划的40人，到后期调整的60人，到培训执行当天一下安排80余人。现在银行的定制化培训，尤其是技巧类、实战类的培训，为了强化培训效果，授课过程中通常会安排案例分析或者角色扮演等实际演练和操作的部分，因此往往会采用小组式培训的形式。如果学员总数较大，又按照这样的要求分小组，就可能一个

5、班有十个，甚至十几个小组，如果就一个问题发表观点，一轮下来就已经要花费很长的时间，培训效果可想而知。培训机构要甄别 银行的培训经办者则大多会在过往合作经验的基础上，根据自己对于课程大纲本身的理解挑选培训课程。这种做法本身也是外部制式化培训形式下的“削足适履”，并没有从本行的实际需求出发！如果能在课程大纲中看到很多理论模型、很多“干货”，很多高大上，就会觉得物有所值。 然而，培训市场上有不少课程都可能过度包装，也有可能出现相同的瓶子（课题）装不同的酒（内容），或者将相同的酒（内容）装在不同的瓶子（课题）里。试想，授课时间是固定的，那么多的内容在这样固定的时间里老师讲完，学员喝完，可行吗？就算讲师能讲完，学员能吸收多少？又能消化多少？更不要说能够掌握多少。所以选择一家能够熟悉行业背景、了解政策动向、把握市场规律并因材施教的培训机构才是最正确的。授课讲师要沟通通常，讲师的排课量多少与从事商业讲师时间的长短并不能成为判断其是否专业权威的依据，而往往大牌讲师会造成培训经办者忽略前期沟通的环节而造成不必要的培训损失，如某股份制商业银行曾花重金，甚至动用了总行行长级的人脉资源力邀亚太区一知名银行的前

6、高级副总裁为其分行的零售部门主管分享零售银行的发展历程，讲者更多的是从宏观的战略层面分析了零售业务之于银行业发展的定位、其所服务银行成长的关键步骤以及未来零售业务的发展趋势，而听众们大多关心产品定价、客群开发、人员激励等操作层面的内容，真可谓大相径庭。所以建议培训经办者要结合自己银行的具体培训需求，有的放矢，量材为用选择专家讲师，更要主动与授课老师直接沟通，以此来固化双方对于“培训需求”以及“如何达成”所取得的共识，完善培训前的规划，为后期的各项安排打好基础。 综上所述，培训不只是一个单一的行动，而是有步骤、有计划的，以通过提高受训者的实际工作能力，而促成其改善绩效为目的的，一系列的干预行动。就银行培训而言，目前定制化培训与内部培训相结合的整体人才培养模式已被广泛接纳，正被广泛采用，将会在动态改革进程中持续共存一段相当长的时期。因此，给予培训解决方案合理的定位，以及完善的训前规划，受训人员和人数的选择，需求分析与确定以及外部培训机构及讲师的甄选等，都会对培训实施效果起到至关重要的决定性作用。 2014年是中国银行业改革创新“二次转型”的元年，“后黄金时代”即将到来，在描绘未来中国金融改革的蓝图中，会有更多的组织和有志者为银行业人才培养的方向、变革创新、发展形式注入新的动力，并将更加有力地推动银行业学习是成就事业的基石人才培养建设向国际一流银行方向迈进。

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