中小企业组织结构制度实践案例

1、中小企业组织结构制度实践案例篇一：中小企业组织结构目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡 症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

2、症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。本文出现的企业及其背景：A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。 C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。图一：A企业重组前的组织架构图从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发

3、现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。图二：A企业重组

4、后的组织架构图症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查图三：C企业组织职能与部门岗位设置图C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。 图四：市场导向型营销组织职能图对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。图五：变革后的C企业组织架构图症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、

5、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。 如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生图七：A企业部门职能交叉图（示例）如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。图八：C企业部门职能交叉图（示例）篇二：中小企业案例分析TCL大事记1981年，企业建立，TCL的经营理念逐渐形成，包括两个核心观念和四个支持性观念。20世纪90年代初，TCL在以通讯终端产品为主拓展到以家电为

6、主导产品的同时，强化了以“主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。产品覆盖面进一步扩展。1996年，TCL以亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合1998年，TCL以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名TCL的为顾客创造价值的观念与不断变革、创新的观念，是集团的2个重要支撑，它不仅讲将顾客放在第一位，与此同时还不断的与时共进，为每一位顾客带来最新，最有价值的产品。在此基础之上，品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速的观念、低成本扩张观念成为纽带，将集团的经营理念的各个环节连接在一起，形成一个具有强大生命力的整体。凭借这个体系，TCL的发展更加迅速，成为国内电子产品的领先者，在世界电子产品领域也占有一席之地。 TCL经营理念之成功把企业迅速做大曾经是许多中国企业追求的目标。但是随着一些企业成为这个目标的牺牲品，以及一些已经具有一定规模的企业在进一步发展中面临着困惑和危机，越来越多的企业现已逐步认识到，在激烈竞争中持续发展才是企业真正的战略目标。从表面上看，这取决于企业是否

7、有能力制定有关产品定位、营销、组织、财务及人力资源等方面正确的战略目标并有能力实施这些目标；但是，企业的这些能力将在很大程度上取决于企业看待社会的态度、对待利益的态度、处理风险的态度、学习和创新的态度以及如何积累财富的态度。这些态度构成了企业经营中的核心理念。随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。TCL“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。

8、此外，在具体的营销管理工作中，重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从TCL的发展过程看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产品组合的扩展，还是分销网络的建立及其它一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。所以，TCL的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。TCL经营理念之特点一， 观念之间的相互联系任何一个事物都不说独立存在的，联系是普遍存在的。TCL的经营理念就是将这一哲学观点贯彻其中，而不是将理念束之高阁，成为一个摆设。TCL的经营理念包括两部分一是两个核心观念，二是四个支持性观念。顾客与创新是TLC的核心观念，将核心观念落实到具体地方的时候，把企业产品形象，低成本扩张，先进的质量，敏锐的商业嗅觉这四个支持观念贯彻其中。核心观念在上，支持性观念在下，使两部分的各个环节有机的结合到一起。TCL经营理念的这一特点，成为企业的杀手锏，在市场竞争中，不断的为企业带来新的利润，这也是TCL的经营之本.二，观念中对创新重视企业的生存发展要求企业具有不断适应市场变化和超越市场的

9、能力。这就要求企业进行持续不断的学习和创新活动。企业冒险精神的一个具体内容就是企业的学习和创新精神，也就是不断超越市场环境和向未知领域挺进的精神。例如，他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。TCL经营理念之启发TCL这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护与增进消费者和社会福利，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。TCL经营理念之我见如果我作为TCL的决策者，我会更加细化这个经营理念，在核心观念与支持性观念基础上，再建立一个主人观念。此观念主要表现在让企业员工认识到自己是企业的主人，企业是一个温馨的家庭，大家在这个家里面会感到企业的生存与自己息息相关，企业的每一次成功都是大家共同努力的结果，每一次失败的后果大家都共同承担。企业内无论高官还是基层员工，大家都一视同仁，不搞特殊化，达到思想的统一。企业内的工作环境也变成宽松的，人性化的。这一观念与前两个观念形成金字塔型的构造，整体更加完整，使企业的理念更加深入到企业的每一名员工的心理。我认为高压下的管理观念与制度可能会违背制定者最初的愿景，因为很多人在高压下的表现是急躁，效率低下，这不但给企业带来了更高的人力成本，也要付出更多的生产成本，可谓“赔了夫人又折兵”。宽松的工作环境会使员工减少因为工作带来的疲劳，提高工作效率，加速企业的发展，减少了成本。企业主人的观念也使其更愿意为企业

《中小企业组织结构制度实践案例》由会员F****n分享，可在线阅读，更多相关《中小企业组织结构制度实践案例》请在金锄头文库上搜索。