业绩未达标,制度

1、业绩未达标,制度篇一：营销人员业绩奖励制度*广告公司20XX年营销部人员薪酬和奖励政策（试行）关于*广告有限公司营销部人员薪酬和奖励政策如下： 1、 营销人员的收入由以下三部分组成。a)工资底薪 由公司根据每位销售员的工作资历、学历等综合因素制定； b)佣金收入 收入的增长将于销售业绩的增长；c)特别奖励销售业绩制度 达到公司制定的季度、年度目标将体现超额奖励制度。 销售部全体员工的收入需按照国家规定交纳个人所得税。2、 佣金操作细则a)计算基数的定义：销售人员佣金计算过程中提到的“净收款额”是指扣除税费，代理媒体成本的费用后的公司收款额。b)佣金按月进行结算和提取，本月佣金于下月支付。 c)佣金计算公式：佣金 =净收款额 x 相应佣金百分比d)“销售业绩”定义：销售业绩=收款额（制作费除外）x 相应计入销售业绩比例 e)年销售业绩从销售人员入职之日开始计算。3、自有媒体的销售佣金提取方式：a)自有媒体“净收款额”定义：广告费净收款额=实际广告费净收款额调研费税费税费=收款额税率（%）（调研费指为签署合同所发生的全部费用，包括调研费、监测费等）。b)销售人员按不同的媒体提取相应的佣金（

2、详见附表一）。销售经理*DM按广告净收款额计提.c) 销售经理直接签署的广告发布业务，提取该业务的净收款额的%,该业务则不提取团队提成。 备注：毛利率=（合同总额-制作成本-调研费-税费）合同总额业绩）成交价高出公司底价部分，销售员按计提（扣税后）。4、代理媒体的销售佣金提取方式：a)代理媒体“净收款额”定义：净收款额=已收款额代理媒体成本税费-调研费税费=（收款额-代理媒体成本）税率（%）b )销售人员提取本月净收款额的15%作为佣金，销售经理提取%。 c) 销售经理直接签署的广告发布业务，提取该业务的净收款额的18%,该业务则不提取团队提成。 d)代理媒体单笔合同签约，发布毛利率应不低于15%备注：毛利率=（合同总额-代理媒体成本-制作成本-调研费-税费）合同总额发布毛利率=总和同额中的发布费发布成本调研费税费（制作费的亏损部分）总合同额的发布费注：（当公司领导安排跟进的客户，佣金按销售提成比例中的30%计算，按利润计入销售业绩）成交价高出公司定价部分，销售员按计提（扣税后）。5、制作费收入及制作成本：a) 制作收入不提取任何佣金，原则上制作成本不扣除，若客户要求将制作费全额列入发

3、布费，要求公司开具全额广告发票，公司应在计提佣金时划分广告费及制作费，并按划分的广告费收入计算佣金。b) 广告费净收款额=实际广告费净收款额调研费营业税 （实际广告费净收款额=合同总额制作费）6、媒体置换：凡以实物（含媒体）折抵广告发布费的销售，经总经理批准后，方可签订合同。现对此类型销售业绩及佣金计算作以下规定：a)本规定适用范围：本规定适用于公司财务部核算的全部销售合同。b)折抵类型：不论合同是全部折抵或部份折抵，亦或是折抵发布费或折抵制作费。 c)销售员以实物折抵广告发布费方式签回销售合同，销售业绩及销售佣金的收入计算标准均按合同总额的50%计算。备注：销售过程中如遇特殊个案，需请示总经理批准方可签约。7、营销一部：销售达标： 代理媒体 42 万/年（净利润额）自有媒体 22 万/年（净收款额）备注：客户经理：代理媒体：11万/年自有媒体：6万/年 营销主任：代理媒体：7万/年 自有媒体：8万/年代理媒体：8万/年 自有媒体：6万/年营销二部：销售达标： 代理媒体 28 万/年（净利润额）自有媒体 36 万/年（净收款额）备注：营销二部职位业绩：营销主任：代理媒体 7 万/年（净

4、利润额）自有媒体 9 万/年（净收款额）客户经理：代理媒体 10 万/年（净利润额）自有媒体 12 万/年（净收款额）销售定义为自有媒体的以收款额为计算是否完成销售指标。销售定义为代理媒体的以利润额为计算是否完成销售指标。人员编制：每组含经理不超过4人备注：净利润额=净收款额-佣金8、特别奖励 A、季度达标：季度达标奖定义：季度收款额达到年度销售指标的25%。B、年度达标注：一、销售主任、客户经理按个人达标计算奖金；二、销售经理按团体达标计算奖金，超出部分按个人计提比率的1/4提取。三、季度指标可累计,即如第一季度未完成但第二季度能完成并追补回第一季度差额,公司补发第一季度奖金,如此类推。若季度暂末达标，年度达标，补发季度奖金； 四、所有奖励于下季第二个月随工资发放。（上述年度达标中的计提比率奖励百分比，是指在原销售提成比例基础上，加上对应计提比率进行计提） 9、 收款a）应收款超过90天未收回，销售经理有权扣该销售人员此部分佣金一半并以书面报送总经理及财务部。b) 公司请律师追讨或通过打官司追回的收款，或由销售部移交给财务部门追讨的合同款，皆不再计发佣金。10、最低要求a) 销售人员

5、未能完成当季度销售额的50%（不含50%）者，原则上公司将解除其合同。b) 销售人员连续两个季度都未能完成当季度销售业绩的80%（不含80%）的，勒令其自动离职。 c) （销售人员、销售经理）无加班费。 11、报销a) 销售人员每月手机费用、交通费用和招待费用的报销津贴按限额范围内实报实销，销售人员的支出须经销售经理审批，销售经理的支出须经总经理审批。 b) 销售人员的其他福利待遇与无佣金员工相同。c) 于额定范围之外的报销，须先申请由总经理批准后方可报销。12、其他a) 销售人员若在合同履行过程中辞职，公司将佣金的提取计算至其最后工作日公司已收到的款额，未履行完的合同由其经理负责跟进。 b) 销售人员职务变动后：)在销售部内部职务变动，佣金提成系数不变的，可以继续提取由其签约的并发布的合同净收款额的佣金。)晋升为销售经理的，其职务变动生效日之前由其本人签约并发布的合同，在其本人继续跟进合同履行的前提下，可按原佣金系数提佣，在这种情况下，不可将该些合同分配给手下销售员跟进。)内部应聘、调离或提升到无佣金岗位的，若公司要求其员工直接跟进的，可按原佣金系数提佣，否则佣金计算到新岗位到职日前

6、一天为止。iv)招聘的新销售经理到职后，只能提取到职后该团队签约并发布的合同佣金。c) 遇以下情况，销售人员的佣金提取计算至其岗位最后工作日公司已收到的款额：i) 合同到期公司不续聘的销售人员。 ii)由于销售业绩差而由公司解除劳动合同的销售人员。iii)销售部门因销售人员业绩表现差提出与其解除或终止劳动合同，由于特殊情况， 公司方面暂不能与其解除或终止劳动合同而暂时安排其工作岗位的销售人员。13、补充a)营销人员媒体业绩换算比例篇二：销售部业绩管理制度销售部业绩管理制度1. 销冠评比方法在完成当月业绩任务的前提下，当月打顶数量第一位销售冠军，如打顶相同，则并列冠军。2. 业绩惩罚办法如销售代表当月为完成业绩任务，业绩以大定为准，最后一名扣除当月一半工资（含并列）。联修两个月业绩最后，予以辞退。3. 成交约定老客户来访，为说或忘记及业务员兴民，如成交（以交小定为准 ）原业务员在三天内为确认是自己客户的，业绩、佣金规新业务员。三天内确认是自己客户的，业绩规原业务员，佣金平分。.4. 业绩归属；：业绩归属以日报为依据，若业务员之间有争议或与特出情况，已经理裁定为准。（一） 客户带新客户a.

7、老客户带朋友一起来，说业务员姓名的，为该业务员客户 b.老客户带朋友一起来，但忘记业务员姓名，由来访组接待，接待业务员记下老客户电话、姓名告知全体业务员和对。如有业务员生命接待过该客户，则需查业务日报表，15日内为有效期。如确认过期该客户归新业务。c.客户介绍朋友来，老客户未跟随，朋友也没说业务员姓名，按第一次来访计。5. 确认制度a.如客户来过淡旺季业务员姓名，由来访组接待。接待后改业务员应将客户姓名、电话告知全体业务员，查业务日报，15天以内为有效确认，客户归原业务员，如没有确认或确认过期则客户归新业务员。 b.客户来访如该业务员休息，通知该业务员，该业务员若不来，其他业务员帮带，如成交，业绩归原业务员，佣金原业务员与成交业务员平分；如原业务员在带新客户，帮带业务员应及时通知原业务员，如若原业务员同意帮带，客户成交，则业绩归原业务员，佣金原业务员与新业务员8：2分。张晖20XX .篇三：绩效考核的不足及改善方法员工绩效考评存在的问题与对策摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中

8、充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。关键词：绩效考核；考核标准；考评方法绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。一、 员工绩效考评存在的问题 部门长对绩效考核的重视程度不够。虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而

9、这样的考核，其效果可想而知。 考评标准不合理，不明确，不规范。第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。绩效考评的方法有很多种，如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等，这些考评方法都各具特点，既有自己的优势，又有缺陷和不足，企业应综合评审，区分使用。例如：许多公司为了区分绩效等级，体现优劣，对绩效结果实施强制分布，要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义，成为部门和被考核者的心理负担，最终引起反弹，使绩效推行寸步难移。 参考数据搜集难度较大，且真实性不强。KPI指

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