电子文档交易市场
安卓APP | ios版本
电子文档交易市场
安卓APP | ios版本

事业部结构

6页
  • 卖家[上传人]:jiups****uk12
  • 文档编号:90750784
  • 上传时间:2019-06-16
  • 文档格式:DOCX
  • 文档大小:141.83KB
  • / 6 举报 版权申诉 马上下载
  • 文本预览
  • 下载提示
  • 常见问题
    • 1、事业部结构20世纪80年代兴起的资源理论认为,最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。战略必须建立在核心竞争力的基础上。精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力;结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力;IBM公司在S/360系列问世之前,产品设计故意强调和其它公司的计算机不兼容,非常强调核心能力;微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力;英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。核心能力的两面性附表:SWOT业务策略矩阵 优势(S) 劣势(W) 机会(O)SO战略:增长型战略(依靠内部优势,利用外部机会,创建最佳业务状态) WO战略:扭转型战略(利用外部机会,克服内部劣势,机不可失) 威胁(T)ST战略:多种经营战略(依靠内部优势,回避外部威胁,果断迎战) WT战略:防御型战略(减少内部劣势,回避外部威胁,休养生息) 战略目标体系组织层次 年终奖或业绩发放依据 公司级长期目标占75%年度目标占25%职能部门级 长期目标占50%年度目标占50% 一线员工 长期目标占25%年度目

      2、标占75% 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切方法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制: 1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁,商品多采用大包装,同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2.和供应商采取合作的态度,沃尔玛由于采购量巨大,一般从工厂直接进货,并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网,实现信息共享,供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况,及时安排生产和运输。由于效率的提高,供应商成本降低,沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下,供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家,一举三得。3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。 沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队,所有分店的电脑都和总部相连,一般分店发出订单2448小时之内,就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理,使得存货量大大降低,资金周转速度加快,成本自然降低。 4.严格

      3、控制管理费用。 沃尔玛对于行政费用的控制到了极点,如采购费用规定不得超越采购金额的1%,整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%,而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。 沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告,因此沃尔玛不用作太多的促销广告,而将节省下来的广告费用,用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中,沃尔玛广告费用最低,但销售额最大。 格兰仕的低成本战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年,格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查,初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地,格兰仕选定小家电为主攻方向(当时,大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时,国内微波炉市场刚开始发育,生产企业只有4家,其市场几乎被外国产品垄断)。1993年,格兰仕试产微波炉1万台,开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今,格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位,且大大超过国际产业、学术

      4、界确定的垄断线(30),达到60以上,1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年,格兰仕先后5次大幅度降价,每次降价幅度均在20以上,每次都使市场占有率总体提高10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析,100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模,格兰仕在1996年就达到了这个规模,其后,每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模,到2000年底,格兰仕微波炉生产规模达到1200万台,是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低,成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶,价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时,就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时,格兰仕还有利润,而规模低于80万台的企业,多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异,在某一较细小的利基市场获得微薄赢利,但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时,格兰仕又把出厂价调到规模为200万

      5、台的企业的成本线以下,使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒,要摧毁竞争对手的信心,将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄,但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位,低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。 “花边饼干”能作为竞争优势吗? (在制定竞争优势时,高层管理者需要警惕虚假的竞争优势基础。) 一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会,讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出,竞争优势需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说: “我完全赞同。在我们公司,我们了解客户想要什么,并且已经作出了投资,以提供相应的产品。研究表明,客户很在意饼干边缘的皱褶,他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备,新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求,并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”在随后的讨论中,大家逐渐发现,该管理者的讲话至少有三个错误。 首先,他在考虑战略时,主要考虑的是最终用户,而事实上公司应该把食品零售商店作为“竞争对手” ,原因是这些零售点出售本店品牌的自制商品,但是,如果这些控制着50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公司的产品,公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重要的,但是公司战略型客户却是零售商;然而,该业务单位却没有针对零售商的竞争优势战略。 其次,后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定了某些饼干特征的调查上的基础的(其中一项饼干特征就是“常规皱褶”)。这位负责质量保证的管理者的同事认为,“消费者在由研发部门人员设计出的想法旁的方格中进行选项打勾”的事实不能作为制定战略的基础,更不用说作出大笔投资的决定了。 第三,在受到质疑时,该管理者不得不承认,无法阻止竞争对手购买类似设备并生产出同样质量的饼干;如果该业务单位有什么竞争优势的话尽管这一点值得怀疑那也是易于模仿的战略优势。

      《事业部结构》由会员jiups****uk12分享,可在线阅读,更多相关《事业部结构》请在金锄头文库上搜索。

      点击阅读更多内容
    最新标签
    发车时刻表 长途客运 入党志愿书填写模板精品 庆祝建党101周年多体裁诗歌朗诵素材汇编10篇唯一微庆祝 智能家居系统本科论文 心得感悟 雁楠中学 20230513224122 2022 公安主题党日 部编版四年级第三单元综合性学习课件 机关事务中心2022年全面依法治区工作总结及来年工作安排 入党积极分子自我推荐 世界水日ppt 关于构建更高水平的全民健身公共服务体系的意见 空气单元分析 哈里德课件 2022年乡村振兴驻村工作计划 空气教材分析 五年级下册科学教材分析 退役军人事务局季度工作总结 集装箱房合同 2021年财务报表 2022年继续教育公需课 2022年公需课 2022年日历每月一张 名词性从句在写作中的应用 局域网技术与局域网组建 施工网格 薪资体系 运维实施方案 硫酸安全技术 柔韧训练 既有居住建筑节能改造技术规程 建筑工地疫情防控 大型工程技术风险 磷酸二氢钾 2022年小学三年级语文下册教学总结例文 少儿美术-小花 2022年环保倡议书模板六篇 2022年监理辞职报告精选 2022年畅想未来记叙文精品 企业信息化建设与管理课程实验指导书范本 草房子读后感-第1篇 小数乘整数教学PPT课件人教版五年级数学上册 2022年教师个人工作计划范本-工作计划 国学小名士经典诵读电视大赛观后感诵读经典传承美德 医疗质量管理制度 2 2022年小学体育教师学期工作总结 2022年家长会心得体会集合15篇
    关于金锄头网 - 版权申诉 - 免责声明 - 诚邀英才 - 联系我们
    手机版 | 川公网安备 51140202000112号 | 经营许可证(蜀ICP备13022795号)
    ©2008-2016 by Sichuan Goldhoe Inc. All Rights Reserved.