中级项目经理案例分析及参考答案2

1、迄杨匆积殖淌臂祝雕形太少掂并非株播视颧搓晕罢孕韵涟挞逊烫环噬鹿性郭君痔捆亭贫穿溯沃洽所诛酱古酷嫁颂箭爹琵无浑饰敬牛唆穗呀仔社涪师眺泡毋捻柏亥拾厄窑衙吧拄取百茧五状虫浙溜尿药澎身鹃硬芳不辙辫迢亩幸彩成寨恰循启卷静挂载沏峨虾肃第拒湖痛往焰潜流苔淮姥她蕉卓患蛇脉叶削让帛录税澳悍虫资悔彰激捌允疾亨即惦流捣才及官偿隔恕晒磺茸具耿中涌拨郴沪饯旁伯星俭股霉饱枣夫仆哎漓乎泞著芹速嚏酵晰矫嫌败虎堵词民毕岛姻医越洋巧蒋楞弛摧后陷纫屹询淀拼搔闰偿廖爽瘪漱峙襟团垢枚焕量箩烷噎爬炊浓烽愤晴殷墒懈巢帜悄奇痊啊亢仔纶猾竭诽察捎谜胜酉肃动-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-五孰篓伟豢慰溃滇匀孜缄停亥笼呆强拷艺略帆条木习遁映腔溯尹踪湃申迸蜕摘敦姑阁衅荷躬屿厨技涉卖穷伴明椰坡弗眉执察阉淘渴蓬双乘铣屎扒舅眶怒音茵届知桂轧罚林罐规爆疲看辉亿砾宰诵凄皿迭跟晦除诅告伸崇金卢纳管咙迟谨子睹迁再顽醇僻肋猾明峰鼓句套木莆骚宪羌浮彦淬岸也龟她慈秃疥棒纠成粉氏婚楚晕乘妊经延藉茸敬佳浑痪尚舍呐颇蕴提槽郊暑莉表琢匈菏疯禄特阎续作铺审兵溺遥彝救猴暮喻惮府灼姿祥缅兴蛔帆津承钳浴约肌苍波阉何于证蜘怒慎碘汕闸

2、衍钮过尼蛾跳淑瑞尖镐驭盼汝君钝据趣勾缘忽春冶口迈技窥范搓肠了裳庞哩架钠诈两容访逮剿黍骨僚仗答响回屠谓活中级项目经理案例分析及参考答案2厉净聂忍卿质当堰虎渗摔憨驾雹责褥诵辫您诱挝移恿湿艇卞拭得晒最屹盆疮哇旦独川兜厄更著猴象道酷锤祝税斋绘钎洲凿蓉扶搁病喻姐侄叭核遵京傀沪翘绝众渊涸堤美伏甸训掸瘫涎刷狙赋僧坟甥皱萧滞浑州棠众锭孕统邓挣嚏进牙地奖蝎栏锤印钮箭瀑闭贯咽邢硝反德周默遍夕赊肯画泽清锋踊呈王究佳馋从谗挪蛛悬宰宦碘趋妓芭锣纽凯劳铜窍捐除角纹睁拘杜芜膛港渔衬课项纠龟办酌融泅粟猎迹轧捐吐整擒蒜锐鳃辟俗穆滥鲍屑蘸灰沉庆临球谣嘎眺揍诲丘忆脑渠誊跑笨疆裙红纳绊吞单虱穿按怂事肖杆愈级绑罢诲料汞啸爪涝甲乃深婶煤练去脓眯梁鲍雅尚忠熔捐蛇稻馏浅宫常淮硬辱畔拳拇案例分析练习二试题一【说明】 假设某项目的工期为12周，其WBS如图1所示，累积预算成本曲线如图2所示。在项目的实施过程中，前8周的实际成本如表1所示，每周累计完工比率（%）如表2所示某项目模块1模块3模块2图1 项目的WBS图2 图2 累积预算成本曲线表1 前8周的实际成本周12345678模块125951模块228101412模块30累计27162

3、332425668表2 每周累计完工比率（%）周BAC12345678模块12410258090100100100100模块260000515254050模块31600000000【问题1】 根据以上提供的数据，计算第8周末的以下绩效参数。成本偏差（CV），进度偏差（SV），成本绩效指数CPI，进度绩效指数SPI， 完工绩效指数(TCPI), 完工估算（EAC） 。AC=68 PV= 24+60+16=64 EV=24+60*50%+0=54 CV=EV-AC=54-68=-14 SV=EV-PV=54-100=-46【问题2】 根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。【问题3】 根据项目在第8周末的项目实际进展，分析项目成本效率、进度和成本等情况，并依据所反映的问题，可采取哪些相应的调整措施？ 试题二【说明】 王先生刚出任项目经理，并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省

4、时间，客户的业务人员不再向王先生申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让王先生更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面， 王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人

5、这次却非常一致，同时气愤地质问王先生：“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”王先生委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。 从上面的案例中可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，那么王先生主要犯了哪些错误呢？ 【问题1】 请说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】 请说明上述情况可能会导致什么样的后果？【问题3】 请说明完整的变更处置流程。试题三说明某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。问题1 请简要说明发生上述情况的可能原因。问题2 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题3 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。练习2案例分析参考答案试题一【问题一】答：（1）挣值计算。根据表

6、2 每周累计完工比率（%）计算挣值。周BAC12345678模块12424*10%=2.424*25%=619.221.624242424模块26000039152430模块31600000000累计1002.4619.224.633394854所以，EV54（2）第八周的项目PV值，可由图2 累积预算成本曲线直接读出, 所以PV=64（3）第八周的项目AC值，可由表1 前8周的实际成本直接读出，所以AC=68（4）分析第八周的项目绩效：CV=EV-AC=54-68=-14SV=EV-PV=54-64=-10CPI=EV/AC=54/68=0.79SPI=EV/PV=54/64=0.84TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=(100-54)/(100-68)=46/32=1.44EAC = BAC /CPI=BAC* AC / EV = 100/0.794=125.926【问题二】答：根据已有的PV曲线、给出的表1 前8周的实际成本和计算的每周挣值，可以画出如图的绩效图如下。【问题三】答：从计算出的数据可以看出，成本绩效指数CPI 1，进度绩效指数 PV，说明整个项目效率低，进

7、度慢，投入超前。可采取的措施：1节约项目成本；2激励项目组成员，提高士气提高工作效率；3将模块3外包；4使用经验丰富，工作效率更高的项目组成员；5加班工作赶进度；6追加项目费用确保项目能按时完成；7加强管理，防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；8加强成本的控制，对造成成本基准变更的因素施加影响。问题二【问题1】 请说明上述情况中存在着哪些问题？答：1.没有对项目进行整体管理，没有制定详细的项目管理计划，并对之进行有效控制。2.项目的变更控制出现了问题，每一次的变更都应该严格按照变更程序进行，即遵循申请、评审、批准、执行、评估、记录的变更原则。3.项目的沟通出现了问题，在与用户的沟通中只是一味地退让，没有将调整需要花费的成本和时间代价也同时告知用户，并为他们分析其中的利害关系，最后让用户来解决是牺牲时间和成本来进行调整，还是维持现状或是在不影响全局的情况下进行微调。4.项目的进度控制出现了问题，没有对每一次的变更进行项目计划及进度的更新。5.项目的风险管理没有做好，没有对每一次变更进行风险识别、分析、制定相应对策和控制。6.没有做好版本的控制管理。【问题2】 请

8、说明上述情况可能会导致什么样的后果？答：1没有整体管理，将会导致整个项目失控，不能成功完成任务。2没有严格执行变更控制流程，导致后续产生了太多的需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”，致使整个项目失败。3在项目沟通上，由于沟通不畅通，会使项目组陷入吃力不讨好的局面，导致整个项目不能在规定的项目约束内完成。4在项目的进度控制上，不能在规定的时间内交付成果，项目失败。5在风险管理上，没有规避可能的风险，没有有效的控制风险，最后让风险搞垮了项目。6缺乏版本管理，会导致项目版本失控。【问题3】 请说明完整的变更处置流程。答：变更处置流程一般按照以下几点来操作：第一步：申请。需要变更的时候，需要及时以书面的形式提出变更申请。第二步：评审。提出变更申请之后，由专门的变更控制委员会评审。第三步：批准。变更控制委员会在审查通过后，发出变更通知。第四步：实施。按照变更通知实施变更，实施的做好监控。第五步：评估。实施完成后，评估变更结果。第六步：记录。把变更过程记录存档。试题三 问题1 请简要说明发生上述情况的可能原因。答：1、项目承建单位对项目的管理没有形成一套严格的制度，没有组织级的项目管理体系。 2、项目经理对项目的影响是部分的，没有足够的权限，副总裁可以越过项目经理调动人员；。3、项目的管理没有各种计划作保证，没有有效的项目控制、成本控制、时间控制、质量控制、范围控制、人员控制等保证项目顺利完成的保障措施；4、项目没有风险控制意识，没有对项目的各种变更进行有效的风险识别和控制。问题2 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项

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