电子文档交易市场
安卓APP | ios版本
电子文档交易市场
安卓APP | ios版本

22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计

10页
  • 卖家[上传人]:luobi****88888
  • 文档编号:90740588
  • 上传时间:2019-06-15
  • 文档格式:DOC
  • 文档大小:22.50KB
  • / 10 举报 版权申诉 马上下载
  • 文本预览
  • 下载提示
  • 常见问题
    • 1、22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计多种成分系统模型价值链企业设计,又称多种成分系统模型。在多种成分系统模型中,一个供应系统包含若干个子系统,有的子系统占有较大比重的利润,有的几乎无利可图。 多种成分系统模型可以应用于各种行业,比如碳酸饮料行业(利润主要在饭店和自动售货机子系统),旅店业(常规业务利润较低,公司会议租用业务利润极高),书店(书店本身是资产密集型的,利润较低;对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低,利润较高)。 作为一种产品,可口可乐已经有100多年的历史,没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明。然而,可口可乐公司在郭思达领导下,其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式地增长到1996年的1300亿美元。 郭思达最重要的企业设计创新是价值链管理,这一设计的构成要素包括:饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本;全世界最强力的品牌;全世界最具有成本优势的广告宣传,以及许可证和标志图案;在国际市场具有广泛影响力的市场地位。 改变与装瓶商的关系在20世纪早期,可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权,以及按固定价格供应浓缩液的承诺,建立了一

      2、个全国性的装瓶商网络。 在那个时候,可口可乐的企业模型中包含有两个客户群:可口可乐饮用者和可口可乐装瓶商。对于第一个客户群,可口可乐通过全国性的广告,向最终消费者宣传其品牌。这种努力使得可口可乐品牌得到广泛的认同,但是可口可乐的直接客户却是购买浓缩液的独立装瓶商。 在20世纪前半期,由于广告效应和装瓶商的努力,对可口可乐饮料的需求增长很快,可口可乐公司的日子很好过。然而到了70年代,可口可乐发现其市场份额的领先地位开始下降。 市场份额的损失主要发生在食品店环节。由于特许装瓶商相互独立运作,具有不同的成本结构和利润水平,因此它们常常难以达成统一价值。超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价,装瓶商将大量合同输给了可口可乐的主要竞争对手百事可乐。 当可口可乐希望像百事可乐那样,以较低的价格进入大型超市时,可口可乐无法说服它在各地的装瓶商。这些装瓶商常常各自为政、缺乏协调,不愿意向超市低价供货。由于装瓶商不能联合起来,可口可乐难以与百事可乐竞争。 百事可乐非常巧妙地利用了可口可乐企业设计模式的最薄弱之处,即可口可乐的销售系统不能关注它的重要客户,不能进行价格竞争。当可口可乐试

      3、图适应于所有人的时候,百事可乐通过吸引青年人而抓住了未来。可口可乐的差别化体现在品牌,百事可乐则体现在价格,而这正是抓住年轻消费者的关键所在。 集中投资于高利润区为了抵制百事可乐的进攻,郭思达开始思考客户购买软饮料的方式。 可口可乐饮料在以下三个地点销售:食品店、饭店、自动售货机。 食品店货架上充斥着各种各样的软饮料,利润非常低。而在饭店里,一旦消费者需要软饮料,他就只能购买饭店现有的那种品牌。在饭店不仅吃的东西很贵,捎带着饮料、以及整个服务的价格都很高。 在自动售货机,情况就更是这样。大多数自动售货机是其所在区域的惟一饮料来源。这时不是消费者选择可口可乐还是百事可乐的问题,而是看谁拥有或控制了自动售货机。关键的是自动售货机卖什么品牌,别的都不重要。 在高利润区获得领先地位意味着,可口可乐与它的装瓶商之间要建立一种完全不同的关系。装瓶商应当是可口可乐的主要客户。郭思达知道,没有与装瓶商建立有效的战略关系,可口可乐就不能对饭店和自动售货机领域做出重点的投资。 可口可乐与装瓶商的“双赢”策略从70年代进入可口可乐最高管理层之后,郭思达就开始寻找方式来改变与装瓶商之间的关系。当可口可乐的实验

      4、室开发出高糖玉米浓缩液时,郭思达认为,浓缩液成本在装瓶商的整个经营成本中占很大比重。他可以利用新产品节约的20的成本作为一个筹码,与装瓶商讨价还价。如果装瓶商希望获得这种利益,他们就必须修改与可口可乐的合同。 大多数装瓶商都接受了这些条件。新的合同是一个巨大的改进。郭思达确信,收购装瓶商是建立一个集中统一的可口可乐系统的正确模式。 对于被收购的装瓶商来讲,这也是一种有利的结局。它们找到了一个实力雄厚的新朋友,可口可乐公司愿意帮助它们实现现代化管理和有效的市场营销。现在,不属于可口可乐旗下的装瓶商则处于不利的地位。没有可口可乐在资金和管理资源上的支持,它们在日益严峻的环境下越来越缺乏竞争力。 可口可乐的收购战略也存在一个重大缺点,即提高了公司的资产密集度。如果资产密集度提高,投资分析师就会低估公司的价值,从而导致股东利益下降。 80年代中期,郭思达又找到了解决方案。他创立了可口可乐装瓶商控股公司,对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后,可口可乐立即将其51的股份公开上市。由于持有49的股权,可口可乐对装瓶商控股公司仍拥有控股权,但在财务上不实行合并报表。这样,虽然可口

      5、可乐控制了装瓶商,但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产,可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的不良业绩。 在寻找新增长机遇的过程中,郭思达为巨大的国外市场所吸引,但他设想的跨国企业设计并不是“全球性装瓶商控股公司”。在美国,郭思达的模式是装瓶商控股公司,这一控股公司控制着众多的小型装瓶商。而在国际市场,可口可乐将与若干大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐饮料。 对冲整合的风险郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是,他一开始却为此承担了巨大的风险。 如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合,怎么办?如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报,怎么办?如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动,就像在食品店与可口可乐争夺利润那样,进入饭店和自动售货机领域,怎么办?显然,郭思达下了一个巨大的赌注。在有可能对冲风险的情况下,一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。 郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布,华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下,该

      6、影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后,郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司,获得了高额的利润。 在郭思达的另一次大型的对冲行动中,他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而,除了旗舰产品之外,大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来,不利用公司最大的资产,即可口可乐品牌,以获得最大的利益,似乎是一种非常不明智的做法。在1982年,他推出了健怡可乐,并获得了巨大成功。在随后的几年里,公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐。 可口可乐、百事可乐的竞争在企业设计上,可口可乐与百事可乐的差别是惊人的。 可口可乐主要是一家饮料制造商,与大型的骨干装瓶商联系紧密,这些装瓶商也是可口可乐的业务伙伴和主要客户。可口可乐是名副其实的跨国企业。 百事可乐是一家集食品与饮料于一体的多元化集团,它的经营范围包括软饮料、快餐食品、快餐饭店,主要集中于美国市场。 即使在饮料业务方面,两个公司的利润来源也完全不同:可口可乐80的利润来自于国外业务,百事可乐利润的90来自美国市场。 在90年代中期,百事可乐采取了若干重大举措,这些行动可能重燃“可乐之战”。在1996年初期,百事可

      7、乐任命了具有改革精神的罗杰恩里克为首席执行官。罗杰恩里克被广泛认为是一个乐于创新的管理人。 为了追赶可口可乐,百事可乐推出了以下三个方面的措施: 百事可乐将集中于主要的业务。为此,恩里克宣布百事可乐将剥离其饭店业务,这包括塔克贝尔、比萨饼屋和肯德基。一方面,饭店业务是一种资产密集度较高的业务,可能“冲淡”饮料和快餐等业务带来的利润。另一方面,保留饭店业务也使百事可乐难以拿到大型快餐食品连锁店的订单,因为这些快餐公司把百事可乐视为竞争者。通过剥离,百事可乐可以占据有利的地位,去争夺一些很受欢迎的饭店业务。而在当前,这一领域是可口可乐的一统天下,没有竞争对手。 恩里克可能按照郭思达的思路,剥离百事可乐的装瓶业务。目前,百事可乐的资产负债表上仍然持有装瓶商的大量股份。恩里克认为,“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌,又从事经营,这是靠不住的。最好的办法是成为品牌的持有者。” 百事可乐将加强国外业务。但做到这一点是困难的。因为,可口可乐在地区市场拥有密切的联系,其品牌在全球消费者中得到广泛认可。百事可乐必须在可口可乐的销售地建立同样强大的实力。可口可乐的国际业务运作极其有效。百事可乐不可能像在70年代的食品店之战那样,从价格上战胜可口可乐。百事可乐最好的选择是,在可口可乐还没有站稳脚跟的新兴市场与之展开激烈竞争。 恩里克吸取了可口可乐创新企业设计的经验教训和要点。从他进入百事可乐之后采取的各种措施来看,恩里克深谙管理价值链的重要意义。通过控制产品的销售和集中力量于高利润领域,就可以实现价值链管理的目的。 由于百事可乐采取一系列新的竞争举动,郭思达必须创新其现有的企业设计,以保持领先地位。一场超级竞争的舞台已经建立。在两位富有进取精神和远见的思想家的领导下,两家公司都在加强自身的地位,准备为下一个10年的价值增长展开竞争。 问题清单 我是否已经发现了今天价值链上的所有利润区?对明天的利润区有什么预见? 为了进入利润区,我需要进行价值链管理吗? 我是否已经设计了一个机会,以便在低风险环境下试验新的企业设计? 为了与价值链上的其他参与者保持协调,实现以利润为中心的战略,我是否已经改变了与这些参与者的关系? 为了建立价值链管理系统,我是否已经找到了一种使资产密集度最低的方法?

      《22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计》由会员luobi****88888分享,可在线阅读,更多相关《22种盈利模式之一可口可乐、百事可乐的价值链企业设计》请在金锄头文库上搜索。

      点击阅读更多内容
    最新标签
    发车时刻表 长途客运 入党志愿书填写模板精品 庆祝建党101周年多体裁诗歌朗诵素材汇编10篇唯一微庆祝 智能家居系统本科论文 心得感悟 雁楠中学 20230513224122 2022 公安主题党日 部编版四年级第三单元综合性学习课件 机关事务中心2022年全面依法治区工作总结及来年工作安排 入党积极分子自我推荐 世界水日ppt 关于构建更高水平的全民健身公共服务体系的意见 空气单元分析 哈里德课件 2022年乡村振兴驻村工作计划 空气教材分析 五年级下册科学教材分析 退役军人事务局季度工作总结 集装箱房合同 2021年财务报表 2022年继续教育公需课 2022年公需课 2022年日历每月一张 名词性从句在写作中的应用 局域网技术与局域网组建 施工网格 薪资体系 运维实施方案 硫酸安全技术 柔韧训练 既有居住建筑节能改造技术规程 建筑工地疫情防控 大型工程技术风险 磷酸二氢钾 2022年小学三年级语文下册教学总结例文 少儿美术-小花 2022年环保倡议书模板六篇 2022年监理辞职报告精选 2022年畅想未来记叙文精品 企业信息化建设与管理课程实验指导书范本 草房子读后感-第1篇 小数乘整数教学PPT课件人教版五年级数学上册 2022年教师个人工作计划范本-工作计划 国学小名士经典诵读电视大赛观后感诵读经典传承美德 医疗质量管理制度 2 2022年小学体育教师学期工作总结 2022年家长会心得体会集合15篇
    关于金锄头网 - 版权申诉 - 免责声明 - 诚邀英才 - 联系我们
    手机版 | 川公网安备 51140202000112号 | 经营许可证(蜀ICP备13022795号)
    ©2008-2016 by Sichuan Goldhoe Inc. All Rights Reserved.