项目管理人员继续教育论文-中级-风险管理在企业信息系统集成中的应用

1、项目管理人员继续教育论文风险管理在企业信息系统集成中的应用sunk2011年3月20日摘要：在企业信息化集成项目过程中，风险控制、风险管理尤为重要，本文主要针对企业信息集成中的风险管理方法、管理的重要性进行阐述。主要结合实际项目开发对风险管理的方法及相关理论、风险管理的意义以及其在项目中的应用进行介绍。关键词：风险评估、风险识别、风险管理、风险监控、风险处理一、 项目概述在工作中，经常会涉及到对企业进行信息化系统集成，需要对企业资源进行整合，整合内容包括企业办公工作相关信息系统、企业跨区域信息工作流系统等相关项目，对于跨区域进行信息系统中整合时，涉及到的硬件、软件、人力都会很多，成本、时间、质量等都是潜在的产生风险的因素。以其中某项目为例，该项目对某快递公司的各地工作点进行联网整合，需要将其各个区域的数据实时、准确的发送到总部，在进行系统开发集成时，如果对风险的管理不够，将会对企业业绩、企业形象、企业未来客户数量产生很大的影响。因此在建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的, 风险管理包括四个相关阶段: 风险识别、风险评估、风险处理和风险监控。二、 前期风险识别一般

2、项目的风险因素主要有两类, 一类是物质风险因素, 俗称硬件风险因素; 另一类是人为风险因素。人为风险因素是指与人们的心理和行为有关的一种无形因素, 与项目相关的人员的素质有关, 项目相关者的素质越高, 风险越小。在项目执行过程的不同阶段, 风险因素会发生变化, 因而项目风险也随之变化。（一） 投标风险作为IT 系统集成公司, 理应希望项目越大越好、越多越好。但从实际来讲, 作为一个对客户和自己负责的企业和项目经理, 我们需要权衡项目的可行性, 是否有能力去参与应标, 是否有应标的意义。导致应标风险的主要因素有以下几点:( 1) 项目涉及的新产品和新技术( 2) 项目涉及的商务条款( 3) 项目涉及的服务支持( 4) 项目发生区域（5）是否存在恶意投标竞争对于第五点，在投标工作中屡见不鲜，曾经有一个项目由于对手恶意竞争，最终整个项目软件成本所占比例只有5%，导致整个项目利润基本为零，甚至亏本。（二）技术风险系统集成项目活动中, 技术力量是确保项目最终成功实施的中坚力量, 要确保项目保质保量地完成, 我们必须规避技术问题带来的风险。而IT 技术的飞速发展和经历丰富员工的缺乏, 意味着项目团

3、队也可能会因为技术的原因而影响项目的成功。所以项目活动中我们可能遇到的风险因素有:( 1) 核心人才流失( 2) 缺乏培训( 3) 对方法、工具和技术理解的不够( 4) 应用领域的经验不够( 5) 新的技术和开发方法在上面几项中，第四点在早期项目中感触很深，对企业信息化中某些类型企业的流程、业务理解不够，缺乏相应的开发经验，导致项目开发周期难以满足业务需要或技术过于重量级。针对第五点，新技术只有在需要的时候才可以使用，不能为了使用新技术而使用新技术，为业务最好的服务才是是否应用新技术的标准。（三） 成本风险成本风险是指提高成本情况的发生所带来的危险。成本风险是某种可预见的危险情况发生的概率及其后果的严重程度这两个方面的总体反映, 是对提高成本情况的发生所带来的危险和后果的一种综合性的认识。需要认识危险情况发生的概率。所以,带来的危险 有两个特性: 可能性和严重性。可能性是指所带来的危险的概率。严重性是指所带来的危险和后果的严重程度。而项目中提高成本的情况是经常的、多方面的。所以, 成本风险也是经常存在的, 也是多方面的。（四）需求风险通常, 项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。

4、若在项目早期容忍了这些不确定性, 并且在项目进展过程当中得不到解决时, 这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素, 那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造正确的产品。项目中与客户需求相关的风险因素有:( 1) 对产品缺少清晰的认识( 2) 对产品需求缺少认同( 3) 没有优先需求( 4) 由于不确定的需要导致新的市场产生( 5) 不断变化需求( 6) 缺少有效的需求变化管理过程( 7) 对需求的变化缺少相关分析我们在所碰到项目经常是因为早期客户概念模糊，对一些重要的功能认识不够，而片面强到一些琐碎功能，而导致开发重心的偏移，这些需要我们一方面对客户进行正确的引导，另一方面需要锻炼识别关键需求的能力。（五）管理风险项目的管理环节也是项目活动中的重要环节, 一个成功的项目, 其项目管理一定是井然有序的。项目活动应该是有计划、有组织的活动, 不应该随意而行, 如一盘散沙, 毫无战斗力, 这样的项目团队肯定是不成功的团队。项目活动中我们需要规避的管理风险有:( 1) 计划任务不明确( 2) 项目状态不明确( 3) 项目执行者、决策者不清晰( 4) 不切实际的承诺

5、( 5) 员工冲突三、 风险评估风险评估, 又称风险预测, 常采用两种方法评估每种风险。一种是估计风险发生的可能性或概率, 另一种是估计风险发生时所产生的后果。一般来讲, 风险管理者要与项目计划人员、技术人员及其他管理人员一起执行四种风险活动:( 1) 建立一个标准( 尺度), 以反映风险发生的可能性。( 2) 描述风险的后果。( 3) 估计风险对项目和产品的影响。( 4) 确定风险的精确度, 以免产生误解。另外, 要对每个风险的表现、范围、时间作出尽量准确的判断。对不同类型的风险采取不同的分析方法。在实际工作中我们一般采用风险清单的方式对风险进行记录。风险清单是关键的风险预测管理工具, 清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类别、概率及该风险所产生的影响。其中整体影响值可对四个风险因素( 性能、支持、成本及进度) 的影响类别求平均值。风险评估是指采取科学方法将识别出并经分类的风险据其权重大小予以排队, 为有针对性、有重点地管理好风险提供科学依据。风险评估的对象是项目的所有风险, 而非单个风险。在该模型中, 采用层次分析法(简称AHP法) 进行风险评估。经过风险评估, 该模型将风险分为

6、:严重风险、一般风险、轻微风险。我们所碰到的项目用户经常对系统安全性、可靠性等要求很高。甚至一些涉密单位, 用户具有绝对的权威。故用户的需求的不确定性和更改风险随时存在, 且对本项目损害最大, 严重影响本项目的成功实施。 因此, 项目的管理风险、相关性风险及质量低等风险对项目的损害较大, 如果不能处理好这些风险, 对项目的顺利实施也会造成很大的影响。针对技术人员流失风险, 由于目前技术人员相对比较稳定, 故风险较小。四、 风险处理风险管理策略就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。项目开发是一个高风险的活动, 如果项目采取积极的风险管理策略, 就可以避免或降低许多风险, 反之, 就有可能使项目处于瘫痪状态。一般来讲, 一个较好的风险管理策略应满足以下要求:( 1) 在项目开发中规划风险管理, 尽量避免风险。( 2) 指定风险管理者, 监控风险因素。( 3) 建立风险清单及风险管理计划。( 4) 建立风险反馈渠道。针对本项目, 我们对风险处理得不是很好, 我们没有设立专门的风险管理员, 我们由项目经理统一管理项目。这种模式在很大程度上取决于项目经理个人的能力及风险意识，而许多项目经理是没有

7、经过专业风险培训的，这都大大增加了项目的风险处理难度。五、 风险监控风险的驾驭与监控主要靠管理者的经验来实施, 它是利用项目管理方法及其他某些技术, 如原型法、软件心理学、可靠性等来设法避免或转移风险。风险管理策略可以包含在项目计划中, 也可以组织成一个独立的风险缓解、监控和管理计划( RMMP 计划)。RMMP计划将所有风险分析工作文档化, 并由项目管理者作为整个项目计划中的一部分来使用。一旦建立了RMMP计划, 且项目开始启动, 则风险缓解和驾驭及监控步骤也开始了。总之, 在项目开发和实施过程中, 应对风险进行全程跟踪、管理, 及时发现风险的可能性和危害, 采取相应的风险规避措施, 将项目的风险降到最低。六、 综述经过上面的分析, 我们已经知道风险管理在项目管理中的重要性。结合企业信息集成相关项目的实践，对风险管理有了越来越深的认识。 一个优秀的项目管理人员应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡: 当风险没有出现时, 风险管理有助于你通过科学的分析和方法, 降低风险发生的概率或转移风险, 减小风险损失; 当风险出现时, 风险管理有助于你采用风险预案对相应的事件快速地做出反应,从而减小风险对整个项目所造成的影响。-参考文献：1、柳纯录 信息系统项目管理工程师教程. 北京: 清华大学出版社2 、卢有杰, 卢家仪 项目风险管理. 北京: 清华大学出版社第6页 共6页

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