韦斌小组-人力资源规划案例讨论概要

1、人力资源管理案例分析韦斌小组小组成员：陈小娟 罗娅 易芊 陈梦云 胡欣 王振第一部分:课前复习知识人力资源规划概念与内涵：概念：人力资源规划是指根据组织当前发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。 内涵：1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。人力资源规划影响因素：1组织目标的变化 2组织形式的变化 3宏观人事政策的变化 4产业结构的变化 5劳动力市场的变化人力资源需求预测技术和方法：1经验预测法根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。现实中改方法的具体步骤是：组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转化为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量；再由上一级管理层对其所属的部门进行人力资源的估算和平 衡；通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。 2德尔菲法采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家对某类问题

2、的看法，经过多次反馈，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。 具体步骤： 拟定预测主题，设计调查表，并附上北京资料；选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题有关的专家；将调查表邮寄给选定的专家，而后由他们在规定的时间内填妥、寄回；对第一轮调查表进行综合整理，对少数人同意的项目予以删减，对多数人赞成的项目予以保留，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见。 3趋势预测法单变量趋势外推模型 y=+x+y-人员数量； x-产品产量； 、-根据过去资料推算的未知系数；-不相关的随机变量，其平均值为零。 指数平滑模型yt+1 =y t +(1-yty t+1 -t 期递推1期的预测人员需求量y t -t 期实际人员数；yt -t 期预测人员需求数； t-t期时间标号；-经验或试算权数 多变量回归模型用公式表示了人员需求量与决定人员需求量的多个变量之间的定量关系。 4人力资源供给预测的方法和技术人力资源供给预测通常又划分为内部预测和外部预测。内部预测的方法主要有马尔科夫模型分析和管理人员置换图。外部预测的方法主要参考公布的统计资料，如大学生毕业人数、人才市场储备情况、特定职业供给

3、的整体情况等。1. 马尔科夫模型分析：基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。在具体操作上是指，根据历史数据，可以构建企业人员转移概率矩阵，以历史数据的最终年份的人数为初始值，可以预测第二年及以后年份的企业供给人数。在本案例中，就可以根据近5年来各类员工的离职率、入职人数等构建转移概率矩阵，从而预测未来的企业供给人数。2. 管理人员置换图：作为一种阶层组织的图形设计，管理人员置换图是将在职者的年龄、阶层、工作表现、升迁机会、个人潜能、健康状况、候补人选等资料预先整理，置入管理人员置换图中。从而可以根据现有人员分布状况及绩效评估资料，对各个职位的接班人进行安排，以及时应对人员流失，并做好企业内部人力源供给预测。在案例中，人力资源经理应该事先制定好企业的管理人员置换图，以应对新产品研发、销售快速扩张等情况对人力资源的巨大需求。5人力资源供求平衡人力资源供求平衡就是要实现人力资源在供给和需求上数量与结构两方面的一致。对供给和需求进行预测，再进行比较，一般会得出以下结果：1. 供求平衡。这是一个相对理想的状态，也是企业人力资源部门追求的最佳状态。2. 供大于求。一般

4、出现在企业或经济大环境衰退阶段，此时应该相应的采取冻结雇佣、采用缩短的工作周、周期性休息、鼓励员工提前退休、转岗等方式。3. 供小于求。一般出现在企业初期或是大肆扩张阶段，此时应该采用增加雇佣、通过培训提高生产力、重新分配工作、外包等方式。案例中的公司人力资源就正在面对这个问题，所以人力资源经理选择从外部聘请员工的方式。同时也应该从公司内部选拔人才、加强培训等方式。4. 总量平衡，结构不匹配。一般出现在企业稳定发展的阶段，问题表现在公司总体员工数量上平衡，但是不同类型的人员数量不匹配。例如，高层人员少，低层人员多；管理人员富余，技术人员短缺；员工性别比例不平衡等。案例中的公司也在面对这样的情况，公司销售人员和基层干部中女性比例非常低。面对这样的情况，人力资源经理应该在招聘中有所侧重，调整公司人力资源在结构上的配置。6人力资源规划对招聘的作用1确定招聘的目的；2. 确定招聘的人数；3. 确定招聘的途径和方式；4. 明确招聘要求；5. 降低和控制招聘成本；第二部分：所需信息由题目提供的信息可以编制出下列的基本信息表： 其他信息：平均离职率4%，销售额翻一番即增加100%。（1）行政和文秘人

5、员/销售人员的离职率，以便根据平均离职率算出销售人员/行政和文秘人员的离职率，从而计算各类干部和职工的人数和要从外界招收的各类人员的人数。（2）行政和文秘人员中的女性和下岗职工占多少人，以便算出行政和文秘需要招多少女性和下岗职工才符合政府政策。（3）现有的销售额和每一种职工类型人员数量之间的关系，以便算出销售额增长一倍后需要多少各类型职工，从而进行人才储备，以备应付销售的快速增长。 （4） 公司战略和公司五年战略规划了解公司战略和五年战略规划有利于公司了解未来的发展方向以及人员规划。 （5）公司以往五年的时间内的就业趋势，以及下一年经济状况和失业率的预测了解这些信息有利于公司合理地招聘合适的人数 (6公司的招募成本预算有利于公司合理地招人(7当前产品系列的三种销售额激化最低销售额，最高销售额，可能销售额以及预计新产品给公司带来的收入，生产每一单位该产品所需的直接劳动工时（可以预测出未来所需人数）第三部分：人力资源需求预测企业人力资源需求预测分为定性预测和定量预测，结合绿色公司人力资源计划，我们小组讨论最终结果为定性结合定量进行人力资源需求预测。其中，对于公司不同部门, 以及相关政策等所

6、采取的预测方法也可能有所不同。 定性预测1. 情景描述法情景描述法是企业的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假设性描述、分析和综合，并作出多种人力资源需求的备选方案，以适应和应付环境和因素的变化。考虑到最近本地政府颁布了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗工人，所以应将此项政策作为其中的因素进行详尽分析，进而得到未来环境变化和组织变革的人力资源需求预测以及多种人力资源需求备选方案。 2. 驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。驱动因素预测法的步骤是：一、寻找驱动因素，包括产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等），所提供的服务的数量、质量、速度等的变化，客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量），新资本的投资（设备、技术等）；二、分析驱动因素与人力资源需求之间的关系；三、预测驱动因素的变动；四、根据预测的驱动因素的影响，预测人力资源的需求。绿色公司刚刚验证通过了几种有吸引力的新产品，所以预计公司的销售额5年内会翻一番，应将此作为驱动因素，预测人力资源需求。 3

7、. 专家讨论法针对绿色公司生产技术部门可采取专家讨论法。专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度，可以采取二次讨论法。在第一次讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要是根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。如此便可以得到公司生产技术部门人力资源需求预测。4. 德尔菲法德尔菲法又称为专家预测法，是指邀请在某领域的一些专家或有经验的管理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未来人力资源需求量进行分析、评估和预测并最终达成一致意见的方法。这种方法实施时比较严格，需要注意：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；实施该方法时必须取得高层的支持，同时给专家提供充分的资料和信息，确保判断和预测的质量；问卷题目设计应主题突出，意向明确，保证专家都从同一个角度去理解问题；在预测中，专家之间不能互相讨论或交换意见。这种方法适用于长期预测，调查对象既可以说个人或面对专家小组，

8、也可以是背靠背的专家小组。面对面的方式，专家之间可能相互启发；背靠背的形式可以免除某一权威专家对其他专家的影响，而使每位专家独立发表看法。定量预测1. 趋势预测法利用绿色公司的历史资料，最好是最近五年内的，根据其中某些因素的变化趋势，预测相应的未来人力资源的需求。但光有此法远远不够，因为雇佣水平很少只由过去状况决定，还需考虑销售额生产率等的变化，因此得结合其它方法使用。 2. 趋势外推法趋势外推法又称时间序列预测法。它是按已知时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象 未来的发展趋势。 在企业人力资源需求量在时间上表现出比较明显的均等趋势的情况下常使 用此法。具体为：将公司人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力 资源需求曲线，并根据需求曲线来预测企业未来某一时点的人力资源需求 3.劳动定额法 劳动定额法又称比率分析法。 劳动定额是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规 定。在已知绿色公司的计划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法 能够比较准确地预测企业人力资源需求量。该方法可以运用公式：N=W/Q(1+R进行计算。 式中，N 为企业人力资源需求量

9、，W 为计划期内任务总量，Q 为企业制定的劳动总额，R 为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1 为企业技术进步引起的劳动生 产率提高系数，R2 为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3 为由与员工年龄增大以及 某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。 4.比例分析法 比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例， 并且在考虑未来组织 或生产方式可能变化的基础上， 预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例。 根据绿色公 司现有数据,采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接 生产人员所需的数量。 根据案例中的数据知：从事直接生产人员 825 人，间接生产人员 303，两者比例,直接生产 人员/间接生产人员=2.7:1，根据以上分析，估计未来 5 年从事直接生产人员依次为： 871,903,935,970,1004. , 间接生产部门 白领 中基层干部 工程技术人员 销售员 比例（直接生产/间接生产部门 5.8:1 10.4:1 21.7:1 35.9:1 0 143 79 38 23 1 150 84 40 24 2 156 87 42 25 3 161 90 43 26 4 167 93 45 27 5 173 97 46 28 5.计算机模拟预测法 在计算机中运用数序模型， 并按照情景描述法中假定的几种情况对人力资源需求进行模 拟测试， 它能综合考虑各种因素对企业人员的需求的影响， 对组织可能面临的外部环境的变 化及自身的复杂动态进行分析，并通过这种分析确定人力资源需求的预测方案。当然，也可 以使用这种方法对某一种情况的几种几种备选方法进行模拟测试， 以选择一种最佳方案， 也 就是说可以用于评估人力资源政策和项目。

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