机制与执行力台州商业银行调研报告
7页1、机制与执行力台州商业银行调研报告2007年5月13、14日上海金融学院国际金融保险学院教师一行9人在校党委书记郑沈芳教授的带领下,在人民银行台州市中心支行的支持下,赴浙江台州市商业银行进行了调研。台州市商业银行方面对我校的调研活动相当重视,由监事长郑治桥先生、客户经理处处长、小额信贷处长进行了热情的接待,并详细地介绍了他们的发展历史及成功经验。通过为期两天的调研活动,调研组对台州商业银行的有了一定了解,为介绍和传播台州商业银行的成功经验,调研组特此撰写此报告。一、 台州市商业银行的成功实践台州市商业银行的前身是时任农行信贷员陈小军于1988年创立的银座金融服务社。成立之初,仅有10万元资本金、6名员工。针对自身迷你型的规模以及小企业很难获得银行融资的经营环境,他们明确了自己的经营宗旨:为地方中小企业服务,提出了“额小、面广、期短、高效”的信贷方针。到2002年台州市商业银行成立前夕,银座城市信用社已经发展为自有资金1.4亿元,各项存款29.2亿元,各项贷款余额17.9亿元,占台州市路桥区金融机构存贷款总额的29%和31%,市场占有率第一,年盈利能力超过5000万元。十三年间不良贷款率一
2、直控制在1%以下,2001年末的不良贷款只有1600万,其中损失贷款300万,13年来不良贷款率一直控制在1%以下,没有核销过一笔呆、坏帐。2002年3月银座信用社合并当地七家城市信用社,成立了台州市商业银行。在没有花财政一分钱的情况下,在组建一年多时间后就成功地消化了原各组建社遗留的3.5亿元不良贷款,弥补了各组建社1.78亿元负资产缺口。2006年,该行全年日均存款余额已经发展到117.7亿,全年日均贷款余额约92.3亿元,全年累计发放贷款365.42亿元。该行全年共处置不良贷款5940万元,不良贷款余额从年初的14076万元下降到年底的8602万元,贷款不良率下降到0.93%。全年全行实现利润34084万元,总资产收益率高达2.62%,高出花旗银行等国际著名银行约一个百分点。到2007年4月,该行的资产总额达到160亿元,存款145亿元,贷款约100亿元,较2006年底又有了较大的增长。 目前,台商行拥有员工1200多人(包括试用期内100多人),44家分支机构,其中43家支行,1家总行营业部,实行扁平化的管理模式。 二、 台州市商业银行的经营管理制度台州市商业银行在很短的时间内
3、取得的巨大成绩并非偶然,它与该行清晰的产权关系、良好的制度设计和强有力的执行力有着密切的关系。(一) 台州市商业银行的治理结构在组建台州市商业银行时得到了政府的理解和大力支持,主要体现在产权结构上,当地政府只占了5%的股份,其他股东均为自然人或民营企业。因此,台州商行是当时全国唯一一家政府没有控股的城市商业银行。作为规范的股份制商业银行,台州市商业银行建立了董事会、监事会、股东大会三会健全、运行有效的法人治理结构。股东大会由全体股东组成,是银行的最高权力机构。银行设董事会,由五位主要的股东组成,为该行的常设权力机构和经营决策机构,向股东大会负责并报告工作。监事会由5名监事构成,包括三名股东董事和两名职工董事。银行的经营管理层中,行长由董事长提名,副行长由行长提名,经过银行业监管部门资格审查后由董事会聘任。并设行长助理若干名,经过银行业监管部门资格审查后由行长任命,报董事会备案。目前该行行长由董事长陈小军兼任,其他管理人员均不持有银行股份。(二) 台州市商业银行的信贷管理制度1, 明确的市场定位台州市商业银行成立伊始就提出了“中小企业的伙伴银行”的经营理念,明确地定位于为中小企业融资服务
4、这一细分市场。当然,这一准确的市场定位也经历了从被动定位到主动定位的过程。在信用社时期,由于实力有限,且要规避风险集中,只能为小企业或个体工商户等客户群体提供服务,但经过一段时间的实践后发现这其实是一个适合自身发展的准确定位。台州市自古以来民间的经商风气较盛,在改革开放初期,黄岩路桥地区的小商品市场就相当发达。在台州市,国有经济成分较低,民营经济占绝对主导地位,见表2。但国有银行不愿意也无法为草根阶层的民营经济提供金融服务。由于管理到位,银座信用社在满足他们的金融需求的同时也获得了自身的快速发展。针对民营经济“轻、小、散”的特征,台商行提炼出了“额小、面广、期短、高效”的贷款经营方针,以满足中小企业、民营经济旺盛的资金需求。2006年末,台商行共有1.8万户有余额贷款户,平均余额为50万元,其中100表1 2006年底台州市商业银行贷款余额结构表万以下的贷款户占到全部贷款余额的54%左右,见上表。而且,为避免出现“向上看”的倾向,坚持为中小企业服务的市场定位,近期台商行专门召开中层干部会议,要求统一思想,避免在客户经理队伍中出现做大怕小的思想。项目2000年2001年2002年2003
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