吉林省自考案例三、四(2)

1、吉林省高等教育自学考试项目管理专业实践考核报告吉林省自学考试项目时间管理实践考核报告题 目：案例 三 ，案例 四 考生姓名： 田垚 考 核 号： 242准考证号：292110100289考核教师： 二O一一年一月 二十 日目录案例三 项目经理的困扰2一小张应该为此项目产生的问题负责吗？2二是分析小张被撤换及失败的原因有哪些？3三如果你是小张，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划5案例四 “保沧高速公路c5合同段”进度控制过程7一.决定此项目进度控制成功的因素有哪些？7二.请分析此项目控制中的不足有哪些？9参考文献1011案例三 项目经理的困扰一小张应该为此项目产生的问题负责吗1项目经理：工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制订计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称为协调人。2项目经理的位置：项目经理的位置是指项目经理在公司中同其他经理之间的位置关系。项目经理与部门经

2、理在公司中所担任的角色、责任、义务等均有不同。部门经理一般是公司的一个专业部门负责人，限于对某一方面的专业技术或职能进行管理。因此项目经理在确定其项目团队的人员时往往要通过人员所在部门的部门经理及人力资源部经理，确定费用时可能要通过财务部门经理。项目经理在项目确定后对经费的具体使用、工作安排及项目计划控制等有一定的决定权，但在项目技术的选择及专业人员的安排使用上部门经理有一定的影响力。项目经理在项目工作结束后，其工作职责也就基本完成，而部门经理的职责往往不是与项目结束与否相衔接的。项目经理负责项目的工作和项目团队，而部门经理负责本部门的业务和人员。项目经理必须取得公司总经理的支持与信任，否则在资源获得等方面容易出现困难;项目经理一般由公司高层领导任命，工作绩效也由高层考核，因此其培养与发展也往往是由高层决定;项目经理的权限往往由公司高层决定。项目经理与以公司总经理为代表的高层领导的上述关系，对于项目经理的有效开展工作有着积极的作用。 3项目经理的作用项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情

3、。1）项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。2）项目经理要有一定的财务知识。3）项目经理要有一定的法律知识（民法）。4）项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。5）工程建设合同的签订尽量避免感情因素。项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。4项目经理的职责1）项目经理的基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。2）与客户沟通，了解项目的整体需求。并与客户保持一定的联系，即时反馈阶段性的成果，和即时更改客户提出的合理需求。3）制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。4）监督产生项目进展各阶段的文档，并与QA即时沟通，保证文档的完整和规范。5）开发过程中的需求变更，项目经理需要跟客户了解需求，在无法判断新的需求项目的整理影响程度的情况下，需同项目组成员商量，最后决定是否接收客户的需求，然后再跟客户协商。确定要变更需求的情况下，需产生

4、需求变更文档，更改开发计划，通知QA。6）项目提交测试后，项目经理需了解测试结果，根据测试的bug的严重程度来重新更改开发计划。7）向上汇报。向上级汇报项目的进展情况，需求变更等所有项目信息。项目完成的时候需要项目总结，产生项目总结文档。4项目经理权利：1）开发指挥权。项目开发人员的分配和调整。2）技术决策权。主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防决策失误，造成重大损失。3）申请协作权。项目发展出现不能解决的问题的时候，可以向上级申请协作。4）考核成员权。考核项目组成员，视觉和测试组只考核组长。5小张是该公司的经理，应该对项目负责，但过错不是全在于他，所以不必负全责。二试分析小李被撤换及失败的原因有哪些？ 1. 认识不到位 就如同一个软件项目，“重硬轻软”是最普遍的一种错误心态。硬件买回来以后放在屋子里“一大堆”、很占地方，看上去也很招人喜欢。而软件呢？不过是一张光盘（以前更不起眼，几张软盘而已）。笔者就听到过“一张盘就值几十万？”类似的质问。事实上，软件的重要性已经有很多论述，但要从根本上转变这种观念并非易事。2. 用人不当 年轻人经验阅历不足，为了弥补这个不足，很多企业由副总

5、或其他拥有更强业务能力、更高职位、更高威信的人担当项目总负责人，看起来似乎很合理，可是这样的组织结构为后期的失败已经打下了“坚实”的基础。原因如下: 1）与实际业务息息相关，往往需要很多工作经验才能够很好地对业务进行把握，尤其是涉及到核心业务功能或企业业务流程重组的时候。对于刚刚毕业或参加工作不久的人员来说，确实不具备这样的能力。 2） 随着企业对应用软件需求的不断细化，各部门的业务协调、业务协作必不可少。有些时候复杂度甚至超过某些软件功能本身，如果其中还存在直接或间接的利益冲突，那就更加可怕了。这些问题会让阅历和资历都不足的年轻负责人苦恼万分。 也许有人存在这样的疑问: 不是有一个“有更强业务能力、更高职位、更高威信的人”可以咨询吗？事实上，这样的人很难发挥作用，因为其中很多人是企业的关键人物，同时负责诸多项目，他们一般只在涉及到企业直接利益的项目上花费较大的精力，而其他项目只是挂个名。所以，选择项目或信息中心负责人时千万不要以计算机熟练为惟一的评选标准。 3.需求不清，边界不明 如果已经存在用人不当的问题，则需求不清，边界不明”这个问题就早已经存在了。那么是不是找一个业务能力超强、

6、具有独特眼光的人或者某个领域的专家就没有问题了呢？答案是否定的。 说到需求虽然用户最有发言权，但是可能会走向另一个极端，那就是对软件要求太高，认为软件能够解决一切问题，即: 将软件的功能边界无限扩大，反而使原本清晰的需求变得摇摆不定，甚至含糊不清。笔者参与过这样一个项目，用户方有一个行业专家，有近三十年的工作经验。在分析和设计阶段，需求报告反复修改了多次，该软件差不多包括了所有与业务相关的功能，而且已经考虑到了以后几年的发展，从物料编码到业务流程，无不功能强大、覆盖面广在此不是要否认专家的作用，而是我们应该如何借用他们的智慧。笔者认为进行需求分析和边界定义的时候，采用“四象限法”比较好。可以把需求按照“重要且紧迫”、“次要但紧迫”、“重要但不紧迫”、“次要且不紧迫”划分为四类，把项目分成几个阶段，首先完成“重要且紧迫”的，而后完成“次要且紧迫的”，第三完成“重要但不紧迫”的，最后在完成“次要且不紧迫”的。这样不仅保证了核心需求的边界，而且充分考虑了软件功能的扩展性，进而确保项目的正常进度和效果。 4. 职责不清，分工不明 由于许多开发商现在还处于“作坊”的状态所以研发人员职责不清、分工

7、不明的现象非常严重。有的甚至从调研到分析/设计，到开发、调试，再到实施、维护，一气呵成。先不说工作量有多大，仅从项目的风险来说就是非常可怕的，更不用说最大限度发挥研发人员的长处了。三如果你是小张，面对这样的问题你应该怎么制定切实可行的项目计划？1项目计划定义：项目计划（Project Plan）是用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。建议定期查看具体项目经理的阶段报告和工期总结，最好把各个工作包的进度情况汇总到项目经理处，分析后，列出未完成的项目进度，和与基准计划的比较分析，细化报告的内容更容易及时发现进度恶化，进行控制。 每一个人都有他所擅长的，要想有好的进程也就需要给每个人量身定做他所适合的工作，才可以加快进程。你的工作主要是计划，但希望也不要仅仅认为自己就是制定计划。1、制定计划，要考虑计划是否具有可执行性。2、检查没有产生执行力的计划与相关人员。3、分析原因，调整计划，形成自己的制定计划的原则。 讨论项目计划可以采取由上至下的方式。先划

8、分项目的几个阶段，明确各阶段的目标，然后再细化。 如果我是小张，面对这样的问题我首先会列出项目A要做的主要工作和任务清单，要回答“项目A做什么”。 在工作和任务清单中要清楚地描述出： 1)项目划分的各个实施阶段 2)每个阶段的工作重点和任务是什么 3)完成本阶段工作和任务的人力、资源需求，时间期限 4)阶段工作和任务的成果形式 5)项目实施过程中对风险、疑难、其他不可预见因素等的处理机制6)各任务组及开发人员之间的组织、协调关系等。 这描述用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。再次，在发现项目A出现问题时，就应及时补救，重审并完善之前的不足。1）明确项目范围输出项目WBS 什么时候项目范围？简单的说就是项目中所有要做的工作。在项目A中，我们首先接触到的是客户的需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的项目，如何验收等等，具体来看

9、项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目管理，一个是工程实施过程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确。 2）定义项目组织输出项目组织结构图 根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构OBS，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并进行有效管理显得至关重要。 3）将WBS分解成活动，并估算活动时间 根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到到项目活动。（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间（活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。各活动时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意风

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