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莫让考核成为填表游戏

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1、莫让考核成为填表游戏考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：执行者不信任主导者“考核就是找个理由扣工资。”脱离价值创造这是考核变成填表游戏的根本原因；考核工作量大，影响主体工作“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。”不习惯新的管理方法和工具“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。”职能部门及相关的监督系统没协作好“财务部也要创新，今后要加强经营考核。”xuee|博锐|19没有选择一位合适的变革主导者脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。我们发现，这些都是由于操作不当的原因。好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。一、信任和参与是变革的首要条件在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。所以，在导入绩效管理体系之初，

2、建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。因此，不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；以研讨的方式协商措施、描绘愿景；明确人力资源部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。冰冻三尺，非一日之寒，争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。二、关注企业业绩和能力成长为什么要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要，且听一听人力资源经理的抱怨：“利益分配摆不平啊，企业钱没少花，就是没有激励作用。”“长年吃大锅饭，员工把这种机制叫庸者留能者溜”“老总不清

3、楚下面的人都干了些啥，感觉也不踏实。销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。”所以，绩效管理制度会注重四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷，然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力：提炼企业成功要素与战略要素。过去什么要素促使我们成功？什么要素保证我们未来的成功？把它们提炼出来。绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果，而在于点石成金的手指；优化流程并划分关键结果领域。优化流程的目的，一方面是优化实现经营目标的业务模式，另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。这样，我们可以根据流程和要素划分关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的，所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程；提升流程和员工的能力。通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流

4、程和员工的能力。再一次申明：是点石成金的手指，不是点石成金的过程和结果。三、为执行者创造价值一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值。不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。作者曾访问某制造企业，得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用，真的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善，假的汇报向公司。但厂长其实也不能对下属实施有效的考核，因为车间主任更加高明车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。由于装不满的大纸箱容易损耗，采购员每年总要从纸箱制造厂家采购更多更高价格的纸箱，废品处理员可以卖更多更高价格的处理品，车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。绩效制度管理者要“关后门”，加强监督；也要“开前门”，为执行者创造价值。当我们孤意保护企业的利益的时候，考核就变成一种监督者与被监督者的博弈游戏。（未完待续）作者：蓝善池“战略到动作：绩效管理打造执行力”培训创始人。n倡导“4了”培训效果：学员在训练现场达到“知道了、理解了、会做了、做过了”的培训效果，回到真实工作环境即能应用实施，变得“有信心做了”。n主张绩效管理要通过战略理解、流程优化、任职资格与素质潜力、关键

5、绩效指标4方面结合，实现方向、行动、能力、指挥棒4方面协调，打造企业的执行力管理系统。n“案例理论工具练习交流评述”：借鉴ISO9000体系要求，六阶段标准流程训练法最大程度保障不同基础的学员达到培训效果。n总结一套战略制订分解和流程优化的通俗方法，让生产技术销售背景的“非职业”经理人能够掌握“怎么做”的技能和工具。战略实施要打一场全员参与的“人民战争”，需要“农民级”武器。n培训技巧“一般”，解决问题“非一般”课程训练风格。n曾任职于世界500强企业美国友邦、著名家电企业科龙集团、某著名咨询公司。历任人力资源部经理、销售部经理、资深咨询顾问与项目经理等职。任某咨询公司期间，承担方法论研发和咨询师培训工作。n中国第一届人力资源专业n管理学士，清华大学MBA。三年高科技制造企业、二年电信运营商咨询经历。深度咨询n客户包括：迈瑞生物医疗电子（MR.纽约交易所）、神威药业(2877.HK) 、云大科技（.SH）、雄韬电源科技、东大金智电气自动化(.科技板)、中国电信、中国联通、上海联通国脉（.SH）、番禺信用社、广东电信长线局、兴森快捷电路科技、云星地产福晟地产、吉锐触摸技术、锦绣金纺、展讯通信、方太厨具。培训超过100场，更多培训或短期咨询客户，包括万科地产、华地地产、鸿艺地产集团、云星地产福晟地产、科龙集团、中集集团、晶石集团、金发科技、穗彩科技、蓝冰科技、云大科技、雄韬科技、深圳电信、东莞电信、惠州电信、三和国际、友邦保险、比亚迪、华润、顺特电气、好家庭连锁、中国陶瓷城、港华燃气、汕头超声、博芬软件、东大金智软件、TCL、香港力讯n咨询项目持续签单意向超过50%，持续签单率超过40%，转介绍超过30%。n联系蓝善池lanshanchi*，MSN：lanshanchi*n （发信时把*换成）

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