绩效管理：罗芸与老马的绩效考核分歧
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1、罗芸与老马的绩效考核分歧罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前,她在一所名牌大学得过MBA学位,又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站,每站有一名主任,负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司,也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员,采购全部原料,并按客户要求的规格,烹制他们所订购的食品,不搞分包供应。供应站主任主要负责计划,编制预算,监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年,主要是巡视各供应站,了解业务情况,熟悉各站的所有工作人员。通过巡视,她收获不小,也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专,后来进了飞宴公司,从厨房代班长干起,直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人,包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的;他招来的部下,经过他的指点培养,有好几位已经被提升,当上了其他地区的经理。 不过,他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题,身体过胖,心血管加胆囊结石,使他这一年请了三个月的
2、病假。其实,医生早向他提过警告,他置若罔闻。再则他太爱表现自己了,做了一点小事,也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数,超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展,已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手,真叫她受不了,两人的管理风格太悬殊;再说,老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终的绩效评估到了。公正地讲,老马这一年的工作,总的来说,是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制,10分为最优;79分属良,虽然程度有所不同;56分属于合格、中等;34分是较差;12分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了,他就更认为该提升他;太低了,他准会大为发火,会吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好,觉得跟别的主任比,他是鹤立鸡群。他性格豪迈,爱去走访客户,也爱跟手下人打成一片,他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺。跟罗芸谈过几次后,他就知道罗芸讨厌他事无巨细,老打电话表功,有时一天打两三次,不过,他还是想让她知道自己干的每项战绩。他
3、也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制有看法。但也认为罗芸跟他比,实际经验少多了,只是多学点理论,到基层来干,未见得能玩得转。他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得这副经理是非他莫属,而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。考虑再三,罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的:因为他不注意卫生,病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望,但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向他传达所给的考评结果。思考:1你认为罗芸对老马的绩效考评是否合理,有什么需要改进的地方?2预计老马听了罗芸对他的绩效评定,会作何反应?罗芸怎样处理?3如果你是老马,对罗芸的考评结果会采取怎样的态度和做法?为什么?答：（1）不合理。改进：罗芸对老马心存芥蒂由来已久了，并且早已意识到自己和老马的之间存在认知上的差异。但是从来没有和老马沟通过，也没有向组织反映老马的问题，也没有以上级的身份对老马的行为进行引导，以至自己和老马的分歧越来越大。（2）不服。罗云应该给考核者一个完整的绩效考核，与被考核者共同制定计划，进行于老马交流与沟通，不能全凭自己的主观印象进行考核。（3）不合理、反对。因为罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定计划，这就给了被考核者比较模糊的印象，以至于进行绩效考核的时，没有对一个对被考核者进行全面的根据；罗芸与老马绩效沟通的过程也没有见到。使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。而罗芸因为没有和老马有沟通，也不能知道老马的想法和要求；在绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做都公平、公正、合理，不能够让老马信服。绩效考核起到了很好的上下级的沟通作用，极大调到员工的积极性，建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。
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