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供应链管理 第2版 教学课件 ppt 作者 曹雄彬主编 第八章 供应链管理中的业务流程重组

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    • 1、第八章 供应链管理中的业务流程重组,第八章 供应链管理中的业务流程重组,第一节 业务流程重组的产生 第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法 第三节 业务流程重组项目风险管理 本 章 小 结,第一节 业务流程重组的产生,一、业务流程重组的发展历程 自从亚当斯密在国富论中首次提出劳动分工的原理以来,这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。 (1)顾客 20世纪80年代初期至今,买卖双方的关系发生了重要变化,现在完全是买方市场,顾客主宰着买卖关系。亨利福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域,美国营销学家E.J.麦卡西于20世纪60年代提出的营销组合“4Ps”也开始让位于“4Cs”。,第一节 业务流程重组的产生,(2)竞争 自第二次世界大战以来,世界经济从国际化(Internationalization)向全球化(Globalization)演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及整个东南亚,并进而对全球经济构成重大影响,就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。 (3)变化 上

      2、面提到的客户和竞争两股力量的演变,其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰里德(John Reed)所说:“如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在,那么他就输定了。”所以,杰里米卡恩在最近一期Fortune上写到:“不管是微软公司,还是法国航空公司,抑或是诺基亚公司,它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技。”,第一节 业务流程重组的产生,二、业务流程重组的概念 1.业务流程重组的定义 “根本性”表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在的工作”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”等。通过对这些根本性的问题的仔细思考,企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。 “彻底性”的再设计意味着对事物追根溯源,对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补,而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程,创造、发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造,而不是对企业进行改良或调整。,第一节 业务流程重组的产生,“令人瞩目”意味着业务流程重组寻

      3、求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等,进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长正是BPR的标志与特点。 2.BPR与BPI 3.三类企业需要重组 1)认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量以及服务等方面产生优势。 2)增强运营能力所需要的新的远景(Vision)或战略(Strategy)。 3)重新评估战略选择的需要,进入新市场或重新定位产品与服务。 4)核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 5)企业的战略目标似乎无法实现。,第一节 业务流程重组的产生,6)市场上的改变,如失去市场份额、新的竞争对手、新的竞争规则、产品生命周期缩短、新的技术得以应用等。,第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法,一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征 供应链管理环境下的业务流程有哪些特征,目前还是一个有待于进一步研究的问题。 1.制造商与供应商之间业务流程的变化 2.企业内部业务流程的变化 3.支持业务流程的技术手段的变化 二、业务流程重组的类型 Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。 1.功能内的BPR 2.功能间的BPR

      4、 3.组织间的BPR,第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法,三、业务流程重组的原则 BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计,应遵循以下基本原则。 1.以企业目标为导向调整组织结构 2.让执行工作者有决策的权力 3.取得高层领导的参与和支持 4.选择适当的流程进行重组 5.建立通畅的交流渠道 1)组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心。 2)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 3)将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 4)将各地分散的资源视为一体。,第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法,5)将并行工作联系起来,而不是仅仅联系它们的产出。 6)使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序。 7)从信息来源地一次性地获取信息。 四、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题 一般而言,BPR就是抛开现状,在打破原来职能分工的基础上,按业务流程重新考虑管理模式。 1.从整体上把握工作流程的重新设计 2.确定首要的企业流程重构的项目 3.分析和评价现行作业流程 4.选择合适的信息技术手段 5.设计和建立作业流程的原型系统 6.取得合作伙伴的支持和

      5、配合,第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法,五、供应链中业务流程重组的要点 1.面向企业流程 1)核心作业流程,包括各项作业活动、管理活动和信息系统。 2)支持作业流程,包括设施、人员、培训、后勤、资金等,以支持和保证核心流程。 2.面向客户与信息技术 1)面向客户。 2)合理运用信息技术。 六、实施业务流程重组的方法,第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法,根据BPR的思想精髓,人们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式,整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成,其中以流程重建为主导,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程,各层次也交织着彼此作用的关联关系。 1.BPR的观念重建 1)组建BPR小组。 2)前期的宣传准备工作。 3)设置合理目标。 2.BPR的流程重建 1)业务流程分析与诊断。 2)业务流程的再设计。,第二节 供应链业务流程重组的类型、原则和方法,3)业务流程重组的实施。 3.BPR的组织重建 1)评估BPR实施的效果。 2)建立长期有效的组织保障。 3)文化与人才建设。,第三节 业务流程重组项目风险管理,一、业务流程重组项目

      6、的风险识别 风险无时不在,为了有效控制项目风险,首先必须能够识别风险。,图8-1 风险识别的输入和输出过程,二、业务流程重组项目的风险分析 1.风险分析的基本因素 (1)风险事件 即可能对项目产生影响的离散事件。在BPR项目生命周期内,各个阶段都会出现不同的风险事件,见表8-1。,第三节 业务流程重组项目风险管理,表8-1 BPR项目生命周期的风险事件,表8-1 BPR项目生命周期的风险事件,(2)风险概率 风险事件发生的可能性有多大?发生的频率是多少?存在于BPR项目生命周期不同阶段的风险事件,针对不同的环境,风险概率也会有所不同。 (3)得失量 用于衡量事件的影响程度,以及可能造成的损失程度。风险和得失量在BPR项目生命周期内发生着变化,主要具有如图8-2所示的规律。,第三节 业务流程重组项目风险管理,08(161-181)P20 lj_Embed_2.jpg,(4)预期货币值 预期货币值(Expected Monetary Value,EMV)是对风险影响的度量。随着项目的进展,风险与机会逐步减少。得失量随时间的推移而增加,因为EMV(风险概率(得失量,所以当项目从实施阶段结束到

      7、收尾阶段开始,风险影响预期达到最大值(见图8-2)。,第三节 业务流程重组项目风险管理,图8-3 风险分析的输入和输出过程,2.业务流程重组失败的原因分析 (1)误择重组的时机和条件 实施BPR虽是高收益的项目,但也伴随着巨大的风险,因此必须明确企业重组的动机,选择好企业重组的最佳时机。重组的最佳时机通常有以下三种情况:,第三节 业务流程重组项目风险管理,1) 企业陷入困境,营业额和市场占有率大幅度下降,产生严重的亏损现象,面临生存危机。 2) 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时,运用此项新规则,进行流程重组,以创造竞争优势。 3) 企业正处于巅峰时期,领导班子不安于现状,雄心勃勃,勇于进取,“重组”被看做提高竞争优势的好机会,能把竞争对手甩得更远。,第三节 业务流程重组项目风险管理,(2)误择流程重组的环节 流程重组不能全线出击,首先必须分析全部作业流程,选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组,而如何确定这样的环节,是件艰苦的工作。在具体分析时,必须考虑以下问题:这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”?这项流程重组后能否解决企业面临的危机?这项流程重组成功的概率有

      8、多大?这项流程重组失败的后果有多严重? (3)忽视自上而下的领导和自下而上的变革 企业重组,必须由权威领导,由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时,作为一个团队运作,除了需要有最高主管的领导之外,还需要全体员工主动的、创造性的合作。,第三节 业务流程重组项目风险管理,(4)错误理解IT在BPR中的角色 将BPR等同于IT是错误的,而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段,使得人们有能力打破传统的管理规则,创造出新的工作方式,从而给企业带来活力。 (5)BPR的不成熟 至今,BPR只是一种思想,而不能称之为理论。因为作为一种革新理论,BPR还远未成熟,对BPR内在机理和本质规律的深入认识还远未建立。而且,先进的理论、革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全,分析工具不得力,都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此,目前迫切需要建立BPR的方法体系,研究BPR的实施策略,包括开发BPR流程分析模型及规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构等,这是指导BPR项目成功实施的基础,也是BPR理论走向成熟的需要。,第三节 业务流程重组项目风险管理,(

      9、6)BPR固有的缺陷 BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”,同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法,那它往往会失败。 1)流程重组之后,必须经过一段时间的调整与改进,才能达到和谐统一。 2)JIT的作用不可低估。 3)一个企业中有不同层次的雇员,他们的素质和位置不同,企业对他们的要求也有所不同。 三、业务流程重组项目的风险化解 BPR项目与其他项目一样是不可能完全消除所有风险的,但是人们可以采用一定的方法化解风险的威胁。 1.规避,第三节 业务流程重组项目风险管理,2.减轻 3.接受,图8-4 风险化解的输入和输出过程,四、业务流程重组项目的风险控制 BPR项目风险管理的根本目的在于实施有效的风险控制,确保BPR项目的成功。,第三节 业务流程重组项目风险管理,图8-5 风险控制的输入和输出过程,本 章 小 结,1.如何理解业务流程重组的含义及其特征? 2.业务流程重组有哪些类型? 3.如何理解业务流程重组的原则和要点? 4.业务流程重组有哪些方法? 5.如何进行业务流程重组项目风险管理? 问题讨论: 1)伊梅申公司走出困境的关键是什么? 2)业务流程重组为伊梅申公司带来了什么?,

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