大学生项目管理通识教程 教学课件 ppt 作者 汪小金 主编 第六章

1、大学生项目管理通识教程,第六章,第一节 组织与团队计划 第二节 组织结构与形式 第三节 项 目 团 队 第四节 领导与权力 第五节 冲 突 管 理 第六节 案例：网页过滤器开发项目的团队建设,大学生项目管理通识教程,第一节 组织与团队计划,项目总是靠人来做的，而且往往要靠许多人来做。怎样把这些人组织在一起，并形成高效的团队？这是项目人力资源管理的主题。一些人在一起做事，需要依靠两种关系：一种是有形的关系，是由组织(团队)结构和规章制度确定的，用来保证成员做必须做的事情，如该做什么、何时做、该与谁沟通等，如果他们没有按要求做到位，就会受到惩罚；另一种是无形的关系，是由组织(团队)文化决定的，旨在把成员愿意做的事情引导到必须做的事情上来，使两者尽可能统一。如果组织文化不能强有力地支持组织的规章制度，规章制度的执行就得不到保证。例如，规章制度要求成员上班不迟到，而大家都认为迟到35分钟没有关系，那这个规定就得不到严格执行。这种例子非常多。建立有形的关系，需要运用组织理论，特别是组织结构理论；建立无形的关系，就得运用团队建设理论。,大学生项目管理通识教程,第二节 组织结构与形式,一、职能式组织

2、 二、项目式组织 三、矩阵式组织 四、项目组织形式的选择,大学生项目管理通识教程,一、职能式组织,图6-1 职能式组织结构图,大学生项目管理通识教程,二、项目式组织,图6-2 项目式组织结构图,大学生项目管理通识教程,三、矩阵式组织,1.弱矩阵式组织 弱矩阵式组织是偏向于职能式的矩阵组织，权力主要控制在职能经理手中，大多数项目成员在各职能部门兼职为项目服务。项目全职员工的数量少于三分之一。项目经理的地位低于职能经理。 2.平衡矩阵式组织 项目权力在项目经理和职能经理之间均分，两者地位平等。项目团队中约一半成员是全职的，另一半是兼职的。一般来说，平衡矩阵较难维持，可能演变成弱矩阵式或强矩阵式组织。 3.强矩阵式组织 强矩阵式组织是偏向于项目式的矩阵组织，专职的项目经理拥有较大的管理项目的权力，职能经理按项目经理的需要为项目分配人员。三分之二以上的项目成员是全职的。项目经理的地位高于职能经理。,大学生项目管理通识教程,三、矩阵式组织,图6-3 矩阵式组织结构图,大学生项目管理通识教程,表6-1 弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式组织的比较,三、矩阵式组织,大学生项目管理通识教程,四、项目组织形

3、式的选择,图6-4 项目组织形式的选择,大学生项目管理通识教程,第三节 项 目 团 队,一、项目团队 二、项目团队的特性 三、项目团队生命周期 四、什么是真正的项目团队,大学生项目管理通识教程,一、项目团队,现代社会飞速的发展和激烈的竞争，使得单打独斗的个人英雄主义时代一去不复返了。一个人无法完成的工作，如果由一支团队来做，也许就能轻松完成。大学里同学们参与的许多活动，都是依托团队开展的。团队绝不是一些人的简单组合，如果缺乏团队精神和相互合作，难以形成集体合力，即使个个都是英雄好汉也难以发挥团队的优势。团队的配合才能激发队员们的战斗激情和必胜的信念。 项目团队是为实现项目目标，由具有共同愿景、技能互补、相互依赖、相互协作的一些个体所组成的临时性群体。理想的项目团队能在既定的时间、既定的预算成本内成功地实现项目的目标；同时，每位成员都能获得事业的发展和个人的进步。,大学生项目管理通识教程,二、项目团队的特性,(一)项目团队有明确的目标 (二)项目团队以工作为导向 (三)项目团队是临时性的 (四)项目团队追求基于多样性的整合 (五)项目团队是横向式管理,大学生项目管理通识教程,(一)项目团

4、队有明确的目标,每一个项目都有明确的目标，即在一定的限制条件下完成独特的项目产品、服务或成果。项目的目标性决定了为实现这一目标而组成的项目团队也具有很强的目标性。在项目团队中，大家都清楚地了解项目要达到的目标，需完成的可交付成果及其衡量标准，所要取得的成就和由此给团队、个人带来的益处。项目管理强调团队成员之间的关系是收敛式的，紧紧围绕明确、具体的项目目标的实现。 项目团队中的每位成员都应该具备为实现目标而努力奋斗的强烈愿望，积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。例如，当项目遇到困难时，团队成员要甘愿牺牲周末娱乐时间，来完成工作任务。,大学生项目管理通识教程,(二)项目团队以工作为导向,项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的考虑应该是完成工作任务，而不是取悦上级。项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目，而不是他们是否服从自己。虽然是否服从上级也是需要考虑的，但不能凌驾于完成工作任务之上。这样在人与人之间就可保持相对简单的关系，有利于大家把主要时间和精力花在工作上。 我们有时感叹“做人难”，因为要看领导的脸色，揣摩别人的意图，工作

5、就不只是工作了，复杂的人际关系让人活得很累。大学生的主要任务就是学习，以学习为导向，其他的大可不必看得那么重。要知道，简单的人际关系往往是最和谐的人际关系。,大学生项目管理通识教程,(三)项目团队是临时性的,项目团队是为了完成某个一次性的特定任务而临时组建起来的团队，团队成员大多是从不同职能部门、组织机构临时借调来的，当任务完成以后，团队也随之解散，团队成员将回到原单位或加入新团队。 临时性，对团队成员的心理是一个不小的挑战。人们往往不喜欢看到团队解散，不喜欢加入临时性团队，或者在临时性团队中工作不怎么投入。大学生应该学会适应临时性的团队。学生组织各种社团活动，往往采用临时性团队，其存在时间甚至很短。要知道，你在这个项目上的表现往往决定着你能否加入下一个项目；想明白了这一点，就知道该以什么态度在临时性团队里工作了。,大学生项目管理通识教程,(四)项目团队追求基于多样性的整合,由于项目往往涉及众多专业领域和部门，项目团队也就相应具有较大的多样性，成员来自不同的专业、不同的组织，背景差异大。项目团队经常是跨部门、跨专业的多样性的团队。项目越大、越复杂，建设一个高度整合的项目团队的任务就越重

6、。有效的团队整合，可以使成员之间优势互补，从而产生更大的团队活力。 在与不同的人打交道时，要能够接受人与人之间的差异，用一种宽容和学习的态度来看待与自己不同的人。许多研究表明，只要管理得好，一个高多样性、差异性的团队能够激发更大的能量，每个人都能从中获益。,大学生项目管理通识教程,(五)项目团队是横向式管理,在最广泛应用的矩阵式组织中，项目经理往往没有足够的正式权力，因为许多团队成员是临时从职能部门借来的，并不是项目经理的真正下级。所以，项目经理无法主要依靠纵向式管理来实施项目。 项目管理本质上是横向式管理。在项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位地交流与沟通。,大学生项目管理通识教程,三、项目团队生命周期,图6-5 项目团队生命周,大学生项目管理通识教程,四、什么是真正的项目团队,在真正的项目团队中，成员有共同的目标，即完成项目任务，按共同的行为规则做事，承认成员之间相互依赖和相互补充的关系，具有强烈的归属感和对完成项目任务的共同成就感。就像一个交响乐队，要演奏好一首曲子，成员之间必须相互依赖，按指挥的

7、要求有规则地行动，成就由大家共享。 项目管理强调以结果为导向，一切围绕项目任务的完成。项目团队必须基于这一点，在所有团队成员之间建立和维护共同的成就感。真正的团队中，成员之间一定是有共同的成就感的。真正的团队一定是一个利益共同体，只有具备了共同的成就感，团队成员才能自觉遵守共同的行为规范，成员之间才能相互依赖、相互补充和相互合作。,大学生项目管理通识教程,第四节 领导与权力,一、领导风格 二、激励 三、权力,大学生项目管理通识教程,一、领导风格,在项目管理过程中，项目经理对团队成员施加影响，使他们完成项目工作和项目目标。有的项目经理善于协商、平易近人、循循善诱，有的则独断专行、高高在上、严厉粗暴；有的保守稳健、稳扎稳打，有的则不畏挫折、敢于冒险。不同的人，领导风格各不相同。即便同一个项目经理，在不同时期和场合，也可能表现出不同的领导风格。,大学生项目管理通识教程,二、激励,图6-6 马斯洛的需求层次理论,大学生项目管理通识教程,二、激励,图6-7 赫茨伯格的双因素理论,激励是驱使一个人做某件事的内在动力。这种内在动力来自于个人的某种需求以及他认为图6-6 马斯洛的需求层次理论做某件事能

8、满足这个需求。一个好的领导应该能最大限度地调动下属的积极性，激励下属充分发挥和施展才能，朝目标努力。激励下属是领导能力的重要体现。,大学生项目管理通识教程,三、权力,权力是指一个人影响他人、使他人按自己的要求行事的能力。通俗地讲，我让你做一件事，你愿意按我的要求去做，我就有了权力。按来源不同，权力可以分成：正式权力、专家权力、参照性权力、奖励权力和惩罚权力。 正式权力：也叫合法权力，是指由所在公司的高级管理层赋予的、在项目经理的职位描述中规定的上级对下级的权力。所谓的“在其位，谋其政”，就是指来自职位的权力。一旦离开这个职位，正式权力也就不在了。项目经理的正式权力往往不足。 专家权力：是指作为技术专家或项目管理专家而产生的权力。专家具有很好的专业知识与技术，自然就能得到别人的尊重和自愿服从。例如，医生叫你吃哪一种药，你就会乖乖地吃这种药。获得PMP资格认证的人，就具有项目管理知识和技术方面的专家权力，在工作中自然更有威信。,大学生项目管理通识教程,第五节 冲 突 管 理,一、项目冲突的类型 二、避免不良冲突 三、冲突解决方法,大学生项目管理通识教程,一、项目冲突的类型,由于项目资源不足

9、、项目干系人的利益矛盾、项目经理正式权力不足等多方面的原因，项目工作充满挑战性，项目冲突时常发生。比较常见的项目冲突包括以下几种： 项目进度安排冲突：对完成工作的次序及完成工作所需时间长短的不同意见。项目进度的冲突往往最容易发生。例如，在项目开始阶段，一位团队成员预计完成任务需6周时间，而项目经理觉得必须压缩成4周。 工作优先级排序冲突：如果不同项目或项目与职能部门需要同时使用某种有限资源，就会产生冲突。例如，职能部门的员工被分配到项目团队兼职工作，但职能部门的工作量突然增加，该员工无法在项目上工作预期的时间，引起项目经理的强烈不满。 资源分配冲突：因分配某个成员从事某工作任务或某项具体任务分配的资源数量的多少，而产生冲突。例如，当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部门难以调配时，人力资源冲突随即产生。 工作内容冲突：关于要做多少工作、采用什么技术或什么质量标准等，存在不同意见，导致冲突。 组织问题冲突：有各种不同的组织问题会导致冲突，特别是在团队建设的磨合阶段。例如，某成员所在的组织采用比较集中的领导风格，他加入鼓励充分参与的项目团队后，就会遇到麻烦。 成本冲突：项目进程中，经常由于工作所需成本的多少而产生冲突。例如，一家市场调研公司向客户提出了项目预计费用，但当项目进行了70%以后，由于情况变化又不得不告诉客户成本将超支20%，那超支费用应该由谁来承担呢？因此会产生成本冲突。,大学生项目管理通识教程,二、避免不良冲突,不良冲突是指会给项目带来负面影响的冲突，例如，我认为某工作该你做，你却认为该我做，结果导致该工作无人做。当然，不良冲突与良性冲突之间并没有明显的分水岭，而是相互交叉的；而且，不少冲突既有良性的一面，又有不良的一面，关键是人们如何看待与处理。,大学生项目管理通识教程,三、冲突解决方法,(一)正视问题 (二)妥协 (三)调和或缓和 (四)强制 (五)撤退或回避,大学生项目管理通识教程,(一)正视问题,正视问题，也叫解决问题或合作，是指冲突当事人真正地面对问题，把问题摆到桌面上来彻底谈开，以寻求对各方都有利的解决方案。这是解决冲突的最好的、“双赢”的方法。这种方法要求人们以积极的态度对待冲突，充分暴露冲突和分歧，并愿意就面临的问题广泛交换意见。这种方法既正视问题解决的结局，也重视团队成员之间的关系。在这种方式下，团队

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