部门经理如何选、育、用、留人才

1、绩效突围如何用绩效管理提升部门业绩课程介绍：第五代管理理论提出了两个重要的概念：“学习”与“共赢”，它取代了传统的概念“奉献”与“索取”。员工能否与企业同步发展，将最终决定企业的兴衰与存亡。作为一名经理，您首先要扮演的角色是一个人力资源主管，其次是教练，最后才是部门经理。您与部门的员工不是上下级而是绩效伙伴。只有这样才能达到企业“绩效突围”的整体目标。课程大纲：第一讲：绩效管理：想说爱你不容易1 绩效管理常见的问题分析2 为什么导入绩效管理像捅了马蜂窝3 绩效管理的真正目的4 运用绩效管理可以提升部门业绩5 一个标准的绩效管理流程图第二讲：雾里看花：部门经理对“绩效”的认识1 通常情况下经理们对绩效的理解2 个人绩效与部门绩效的关系3 “绩效”的定义与延伸4 “绩效考核”与“绩效管理”的区别与联系5 部门经理在“绩效管理”中的角色认知第三讲：十八般武艺：如何选择绩效管理工具（一）1 常用的绩效考评方法2 绩效“目标管理”3 目标管理的流程和实质4 绩效“短板管理”5 解决“短板”的8个步骤第四讲：十八般武艺：如何选择绩效管理工具（二）1 关键业绩指标法（KPI）2 确定关键业绩指标的三

2、种主要方法3 设定绩效目标的SMART与FEW原则4 主基二元法的考核模型5 平衡计分卡（BSC）第五讲：绩效突围：员工绩效辅导与反馈1 考核结果不应停留在纸面上2 绩效面谈与反馈流程3 绩效沟通的“汉堡原理”与BEST原则4 经理人在绩效考评中常犯的10个错误5 经理人作为教练的九个问题第六讲：共同进步：绩效结果运用与案例研讨1 员工考核与激励的几个发展阶段2 绩效薪酬的双因素理论3 正确运用考核结果4 案例：摩托罗拉的绩效管理5、案例：某企业绩效管理制度部门经理如何选、育、用、留人才内容提示： 作为一名优秀的部门经理，首先承担的应该是一个优秀的人力资源经理的角色，其次应该是教练的角色，最后才是部门经理本来职位的角色。部门人员的选聘流动，绩效的提高，员工的培训，更多的应该依赖本部门的经理。据统计，如果各部门经理具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高40%。课程大纲：第一讲：企业经营与人力资源管理1、 企业的可持续发展与人力资源关系2、 企业的生命周期与人力资源管理3、 人力资源管理与企业竞争力4、 现阶段中小企业面临的人力资源问题第二讲：部门经理对人力资源应有的认识1、

3、 人力资源管理的目标与任务2、 部门经理的角色认知3、 部门经理与人力资源部门的分工与合作4、 部门经理日常人力资源管理实务第三讲：部门经理如何“选才”1、 规划，准确地工作分析2、 招聘，恰当的渠道与流程3、 面试，合适但并不一定是最好的4、 入职，试用期内多观察第四讲：部门经理如何“育才”1、 在职培训，让大象跳舞2、 努力成为下属的教练3、 辅导“六步骤”和训练“四步曲”4、 员工成长的五个层次第五讲：部门经理如何“用才”1、诊断下属的成熟度2、人性化管理与弹性领导风格3、善用激励策略提升下属意愿4、权力戒律与影响力传播第六讲：部门经理如何“留才”1、 员工离职的原因分析2、 绩效管理，让员工与企业共同成长3、 授权管理，做一个“开明”的上司4、 职业规划，帮下属经营职业和人生企业员工执行问题与解决方案为什么要学习本课程：执行为什么具有可行性的目标却不能如愿变成具体的结果？执行力不足！为什么看起来是必胜无疑的决策却因为执行不力而付之东流？执行力不强！为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？执行力流失！为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？执行力黑洞！为什么企业

4、陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？执行力危机！第一部分：为什么执行难一、 执行是什么？哪些是执行型人才？什么样的公司是执行型公司？如何判定谁是执行型的人？哪些人不是执行型人才？案例：刘备如何将自己的战略执行到极致。二、经理人常犯的七大执行错误1、追求完美：案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。2、考核A，奖励B：案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年？3、眼睛里只有明星员工：案例：惠普李汉生空降方正后为什么失败？4、到处是重点：5、乐观速效：案例与方法：越战中美国海军上将如何活出来？6、不放弃任何机会：案例：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。海尔为什么做不好电脑？7、迷信创新：案例：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。第二部分：中国企业常见的执行问题一、引起执行问题的三大原因：能人一竿子插到底式的管理会有什么效果？二、执行是一种战略三、企业的执行关键点1质量关系点2营销关键点3竞争关键点4市场关键点5售后服务关键点6赢利关键点7合作关键点案例：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌？海尔为什么在质量并不

5、占优的情况下，通过服务战略通吃家电业？联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国PC老大？第三部分：高效执行经理一、执行的三讲四化方法论1、三讲：讲平衡，讲结果，讲危机案例：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战？方正为什么衰落？2、四化：把复杂的过程简单化;把简单化的东西量化;把量化的因素流程化;把流程化的因素框架化案例：麦当劳为什么可以每星期在全球开一新店？二、优秀执行经理的八大行动原则1以利益原则为中心220/80的聚集原则3开发原则4分层原则5事实与数据原则6双赢或不交易原则7分享或共享原则案例：宝洁为什么不给地区一级销售经理固定办公室，反而获得良好的渠道与经销商队伍？海尔为什么最近要在全公司大力推行每个人都是SBU（战略业务单元）？三、高效执行经理的七大要点：1、始终让责任在下属的肩上2、让员工照顾好自己的责任3、千万不要忘记责任是从哪里来的4、让下属主动承担责任5、不要让下属累死6、下属也需要快乐案例与方法：王石为什么离开公司去登世界第一高峰后，万科的业绩反而增长40%？第四部分：创建执行文化5 一、危机是创造出来的：案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部

6、的墙，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。二、行动能力是淘汰出来的：案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力三、凡是已经决定了的，就是对的：案例：哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。四、人们不会做你希望的，只会做你检查的：案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：案例：戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？六、备忘录：案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？七、亲自作出表率： 案例：没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？企业管理人员职业化训练课程简介：中小企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展动力，非常重要的一个要素是培养一支高绩效的职业化管理团队。由于中小企业“人才“的来源渠道及文化背景的特殊性，因此，加强中小企业管理人员职业化转型训练势在必行。本课程从职业人及企业两个角度探讨“职业化”的若干问题。学习本课程，既可以提升企业绩效，又有助于职业人成长发展。课程大纲：一 职业人和职业化的概念1 经营人生的四种人2 职业人和职业化的概念3

7、 人才的真义4 职业化的一个中心两个基本点二 职业化的角色意识1 管理人员的角色认知2 做为上司的经理三个角色错位3 互为“内部客户”的同事的关系4 作为下属的经理三个角色误区三 基本的职业原则1 企业缺少职业化人才的三种因素2 职业化人才的特质与个性特征3 职业道德与管理风格4 职业化的思维习惯四 职业化的知识与技能1 职业人应掌握的12项技能2 一个“飞机型”的知识结构3 职业人新型领导角色转变4 职业人权利戒律与影响力传播五 程序化的做事方式1 时间的“四象限”管理方法2 第四代时间管理法则3 管理时间等于管理人生4 职业人浪费时间的解决办法六 品牌化的职业规划1 职业人品牌三要素2 职业规划与人生经营3 如何塑造个人品牌4 职业人的十三项修炼如何形成优秀的企业文化内容提示：管理深处是哲学，执行背后是文化。当日本人首先提出“文化制胜”这一理论时，世界为之惊诧：而当“财富不能创造文化，文化可以创造财富”变成现实时，人们对此便不再怀疑。于是，企业的文化管理成了许多企业追求的一种最新的管理方法。但在实际操作上，存在着许多不如人意的地方，也没有取得应有的实际效果。尤其是发展中的中小企业。

8、本课程并非研究成果的总结，只是选取企业文化中表象与重要的“着力点”，提供了一套让企业能实际运用的理论和方法课程大纲第一讲：什么是企业文化1、 什么是企业文化2、 企业为什么需要文化3、 企业文化的具体内容4、 企业文化的类型案例：1、快乐的美国文化：可口可乐2、海尔兼并企业时的做法第二讲：如何建立企业的价值观1、 什么是企业的价值观2、 价值观，企业文化的基石3、 树立价值观的重要性4、 优秀价值观的共性案例：1、摩托罗拉：“保持高尚的情操、对人永远的尊重”的含义2、福特公司：让每一个人都用得起汽车与本田的“为自己工作”第三讲：如何建立企业组织行为文化1、 团队精神与学习型组织2、 成功企业家应具备的精神元素3、 发挥企业英雄人物的作用4、 成为学习型领导的7个步骤案例：1、联想的学习型组织2、华为的“狼性文化”与新奥德“象性文化”第四讲：如何建立管理与营销文化1、 人本管理的三个核心出发点2、 人本管理的五层次3、 建立顾客满意的营销文化4、 形象化营销模式案例：1、娃哈哈实施文化营销文化战略2、文化酒湘酒鬼：有文化没有市场的杜康酒。糊涂哲学：小糊涂仙酒第五讲：企业形象战略CIS1、 企业形象策划的原则2、 什么是CI与CIS3、 企业的理念（MI）、行为（BI）、视角（VI）识别系统4、 企业公关关系案例：1、穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌2、绿色蒙牛 绿在何方？第六讲：企业文化的延伸1、 不同文化假设下的战略模式2、 企业文化与品牌建设3、 企业文化与人力资源管理4、 企业文化传播与评估案例：1、透视国内的手机市场：大唐、中兴与夏新、康佳2、金利来：服务于“男人的世界”合同管理流程根据公司合同管理办法招标管理办法，制作本流程合同登记归档合同签订（加盖合同专用章）进行选用或招标合同承办部门组织市场调研招标办组织市场调研

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