人力资源管理 教学课件 ppt 作者 刘子龙 张颖昆 主编 03第三章 工作分析

1、人力资源管理,知识目标,掌握工作分析的概念及作用。 掌握工作分析的流程和方法。 重点掌握胜任特征的概念模型及其应用。,技能目标,能够对工作描述和职务说明书进行调查。 能够编某一岗位的职务说明书。,工作分析,工作胜任特征评估,本章内容,第一节 工作分析,一、工作分析的概念,二、工作分析的基本过程,三、工作分析方法,四、不同工作分析方法的优缺点及适用范围,一、工作分析的概念,1、工作分析的基本术语,（1）工作要素,工作中不能再分解的最小动作单位。 如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。,（2）任务,为了实现目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。 如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。,（3）责任,员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。 如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。这里的“责任”并不是指工作的责任感。,（4）职位,职位又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应

2、的责任。 一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。 职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。如市场部经理、培训主管等都是职位。,（5）职务,职务又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。 如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。,（6）职业,在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。,（7）职位分类, 职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等不同的职位系列。 职组（Group）是工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫职群。我国现有27个职组43个职系。,（7）职位分类, 职级（Class）是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，进行同样的管理、使用并给予同等的报酬。 职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、工作所需资格等条件充分相同

3、的职级可归纳称为职等。,2、工作分析概念,工作分析，又称职务分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。,工作分析要解的两个主要问题,（1）某职位是做什么事情的？,工作描述是职务分析结果之一即关于某种工作职务所包括的任务、职责以及责任的说明。 工作描述主要包括工作职务目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件等内容。,（2）什么样的人来做这些事情最合适？,工作规范书，也称工作说明书，是工作分析的另一结果，即一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的说明。 工作规范书主要包括完成工作所需要的知识、能力、行为以及人员条件等内容。,工作分析的内容,为人力资源开发与管理活动提供依据,工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。 工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础,有助于员工本人反省和审查自己

4、的工作内容和工作行为。 人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程。 组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作。,为组织职能的实现奠定基础,3、工作分析的作用,二、工作分析的基本过程,1、工作分析的原则,参与原则,岗位原则,应用原则,系统原则,动态原则,目的原则,（1）系统原则,系统原则即在对某一职务进行分析时，要注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特点及对人员的要求。,（2）动态原则,动态原则是指根据战略意图、环境变化、业务调整，经常性对工作分析的结果进行调整，工作分析是一项常规性的工作。,（3）目的原则,根据工作分析的目的，注意工作分析侧重点不一样。 比如，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分。,（4）参与原则,工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其需要高层管理者的重视和业务部门的大力配合才得以成功。,（5）岗位原则,工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的从业人员需具备什

5、么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。,（6）应用原则,应用原则是指工作分析的结果、工作描述与工作规范。 无论是人员招聘、选拔培训、还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做。,2、工作分析的程序,3、职务说明书的编写, 职务说明书的主要作用,职务说明书令上下级关系一目了然：谁向你汇报，你又向谁汇报。,第 三,职务说明书还有利于上级主管对员工进行管理。主管招聘新员工，考核老员工的工作表现，都可以参考职务说明书的要求。,第 四, 职务说明书的编写,职务说明书编写之前应该做的事情,1,2,3,职务说明书编写过程中应该做的事情,编写出职务说明书应该做的事情,现场观测,面 谈,书面调查,岗位调查的主要方式,（1）面谈,面谈就是拿着岗位调查表到现场和从事这个岗位工作的员工进行面对面的交流，了解情况。 特别注意的就是必须记下原话，这样才能保证获得的信息是“绿色信息”。,（2）现场观测,在现场进行观测，了解这个岗位的工作内容、工作的时间和工作负荷等问题。将现场的情况如实记录下来，并结合通过其他方法得到的岗位信息全面分析该岗位的情况。,（3）书面调查,书面形式的效果不如面谈和现场观测。 但在

6、岗位非常多的情况下，面谈和现场观测会耗费大量的时间和成本。因此，建议对重要岗位用面谈和现场观测的方法，对一般岗位可以采用书面调查的方法。,岗位信息 调查表的 内容, 职务说明书的主要内容,任职要求,岗位权限,工作关系,工作标识,岗位目的,管理幅度,职务说明书 的 主要内容,岗位责任, 职务说明书的编写误区,1,功能错位,责任不清,2,3,职责重叠,闭门造车,4,5,不成体系,（1）功能错位,企业的岗位职责制并不是职务说明书。 岗位职责制是岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。但是职务说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。,（2）责任不清,为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成，这就出现了职责交叉。 正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。,（3）职责重叠,如果是对岗位进行描述，应该采用“一岗一份”说明书的方式，每个任职人持有一份。 目前不少企业在开展工作分析时，混淆了工作和岗位这两个概念。,（4）闭门造车,有的企业在对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随

7、大流，要各个岗位上的任职人自己编写职务说明书。 有的企业，由人力资源部闭门造车，使描述脱离本岗位的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使职务说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。,（5）不成体系,职务说明书的编写工作应该首先得到管理高层的认可，取得高层对岗位职责“变革”的理解和支持。 在员工的积极参与和配合下，逐步分层实施。 根据企业发展战略调整组织结构，根据组织结构确定部门职责。,三、工作分析方法,6 种 分析方法,观察法,问卷调查法,工作日志法,访谈法,关键事件法,计算机职位 分析系统,1、观察法,观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作内容信息，并用文字或图形记录下来，然后进行分析和归纳总结的方法。,2、访谈法,访谈法是指与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而获得有关信息的调查方法。 一般情况下，应用访谈法时以标准化的访谈格式记录，便于控制访谈的内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。,个别员工 访谈法,群体 访谈法,主管人员 访谈法,访谈法的三种类

8、型,访谈法的优点,可以对工作者的工作态度与工作动机等有比较详细的了解，同时有助于和员工的沟通，缓解员工的工作压力，而且这种方法运用面广，能够简单而迅速地收集到多方面的信息。,访谈法的缺点,时间较长，工作成本较高，访谈要具有专门的技巧，要受过专门训练的工作分析人员来承担，收集到的信息往往会因被扭曲而失真。,3、问卷调查法,问卷调查法指采用调查问卷来获得职务分析信息的方法。 它由有关人员先设计出一套职务分析问卷，然后由被调查对象填写，再将问卷加以归纳分析，据此写出工作描述。,4、关键事件法,关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件。 关键事件法是指要求分析人员、管理人员、本岗位人员等，将工作过程中的“关键事件 详细加以记录，在大量收集信息后，对其岗位的特征和要求进行分析研究的方法。,5、工作日志法,是让员工本人用工作日记的方式记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，然后将其经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。,6、计算机职位分析系统,职务调查问卷中的资料可通过激光扫描方式输入计算机。然后，这些来自员工的资料被用来自动生成以职务特征分类的职务说明。 在这些职务说明中

9、，各种工作任务、职责和责任被分门别类，并且其相对重要性也被一一确定。,四、不同工作分析方法的优缺点及适用范围,第二节 工作胜任特征评估,一、胜任特征的基本概念,二、胜任特征构成要素,三、胜任特征模型的构建,四、胜任特征模型在人力资源管理中的应用,一、胜任特征的基本概念,1、胜任特征的概念,胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,二、胜任特征构成要素,知识,社会角色,特质,技能,自我概念,动机,冰山模型,被挖掘和发展的难易,三、胜任特征模型的构建,1、建立胜任特征模型步骤,选取分析效标样本,2,获取效标样本有关胜任特征的数据资料,3,建立胜任特征模型,4,1,验证胜任特征模型,5,确定绩效标准,1,1,（1）确定绩效标准,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。 如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。,（2）选取分析效标样本,根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,（3）获取效标样本有关胜任特征的数据资料,可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。,（4）建立胜任特征模型,通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。,（5）验证胜任特征模型,验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。,2、胜任素质模型的作用,在招聘系统中的作用,在培训系统中的作用,在绩效考核系统中的意

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