《海底捞的人力资源管理体系》
9页1、海底捞的人力资源管理体系1.扁平化的管理架构2016年年中,海底捞重组了内部组织,实行扁平化管理,共设总部、教练、抱团小组及餐厅四个组成部分。总部控制门店管理的核心环节,包括拓展策略、食品安全、信息技术、采购、供应链管理以及门店考核等,以保障标准化、规模化增长。 教练团队为店长提供指导、建议及评估,目前共有13名教练,直接向首席运营官杨利娟报告。门店自主选择教练,教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩,从而保证教练给予门店充分的指导和支持。餐厅直接向总部管理层汇报,店长负责餐厅的日常营运管理,包括人力资源管理、食品安全、现金管理、培养新店长和开发新餐厅等,店长在经营餐厅方面有高度的自主及决策权。店长薪酬与餐厅的业绩、培养新店长及开设新餐厅的能力挂钩。邻近的餐厅组成抱团小组,一般由5至18 家餐厅组成,通常以存在师徒关系的门店为主,并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助,共享信息和资源,共同解决区域问题,拓展及经营新店,并进行落后店辅导,通过自我管理,提高整体管理效率。目前已成立37 个抱团小组,涵盖超过300 家餐厅。2. 把权力下放到最接近客户的员工在海底捞,不只是店长有高度自主权,
2、连服务员都有权送菜品、送礼物、给顾客免单。有人问,海底捞的服务员都可以打折、免单,怎么控制成本?张勇说:我觉得在一个组织里,每个层级、每一个人都应该有相应权力的。只有服务员才知道是不是把油撒客人身上了,菜是不是咸了,他才有权力根据这些判断是否打折或是免单。如果打折免单的权力由董事长或者店长来控制,我实在想不出道理。至于他是否会因为贪心给朋友打折给公司造成损失,这些可以事后评估。比如说火锅咸了,顾客消费的是一个不合格产品,这个损失一定是要由商家承担的。给客户退菜等,其实食材成本是很低的,一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。如果因为这个与客户发生冲突,节省的只是食材的成本,但客户可能以后都不来了,还出去说海底捞的坏话,这是很不划算的。比如餐厅要有小金库,店长才能奖励员工,才能快速处理突发事故。如果都去翻流程,把流程翻完了之后,突发事件不知道会演变成什么后果。 3.人才培养海底捞的核心价值观是 “双手改变命运”,所以制度体系就会围绕这个理念来设计,给员工提供了公平、清晰的晋升通道。海底捞几乎全部的店长都是内部员工晋升,一般不从外部聘请,并不是说外面的人不好,而是如果从外面聘人,把大家上升
3、通道给堵死。海底捞的员工有机会从初级、中级、高级,大店经理、店经理一级级往上升,绝大部分店长曾在服务员、杂工或清洁工等多个非管理职位任职, 一旦晋升为店长就有机会享有门店业绩提成。 新店长的培养采用师徒制由店长推荐至少从事10 个职务经历的员工参加培训,培训后通过考试和评估的,有资格晋升为大堂经理;再由店长推荐候选人参加店长培训,培训结束通过评估,有机会成为店长。如果候选人培训后未通过评估,则店长和候选人须支付培训费用。而如果店长未能通过绩效评估并被免除经理职位,他的师傅和师爷将受到经济的损失。另一方面,店长不仅可以对自己管理的店享有业绩提成,还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成,促使店长尽可能多地培养出能力、品行都合格的徒弟店长,并带领、指导他们开拓新门店。4.员工的培养员工的培养也采用师傅制,每一位员工入职时均获配一位师傅,在员工的职业生涯过程中定期提供指导及支持。至申请上市时,海底捞已有5万多名员工,包括总部804人、教练13人、店长320人、餐厅员工49000多人。5.员工的考核与激励关于考核,在2017年的中国绿公司年会上,张勇透露了海底捞在KPI上走过的弯路。
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