准时生产制概述

1、引言 学习目标 主要内容 案例讨论,第八章 准时生产制,学习目标,知识点,理解JIT的含义及实质； 掌握JIT生产系统设计的内容； 掌握JIT生产计划的特点； 理解看板系统的运行过程； 理解精益生产的含义； 了解精益生产的基本原理。,返回,第一节 JIT的本质与精髓 第二节 JIT生产系统设计与计划技术 第三节 看板管理 第四节 精益生产,主要内容,返回,第一节 JIT的本质与精髓,一、JIT的涵义 二、JIT的实质,返回,JIT的概念由日本丰田汽车工业公司1953年首先提出，1961年在全公司推广。 20世纪70年代初在日本大力推广丰田公司的经验，将其用于汽车、机械制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。JIT是日本工业竞争战略的重要组成部分。 大约在1980年，JIT概念首次由川崎重工传到其在美国林肯内布拉斯加的工厂。 我国一汽于1987年开展JIT试点。,一、JIT的涵义,准时化生产方式JIT（Just in time） 无库存生产方式（Stockless production） 一个流的生产方式（One-piece flow） 超级市场生产方式（Supermarket produ

2、ction）,在需要的时间和地点、生产必要的数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现最大产出的目的。,“JIT is a philosophy of continuous improvement and forced problem solving。”,返回,二、JIT的实质,（一）JIT的出发点 不断消除浪费，进行永无休止的改进。,不同的经营思想：价格=成本+利润 利润=价格成本 价格成本=利润,浪费的含义：,（丰田汽车公司）凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分。,（丰田）只使成本增加的生产诸要素（不会带来任何附加价值的诸因素）。,大野耐一 企业现有生产能力 = 产出 + 浪费,第一层次的浪费（过剩的生产能力） 多余的人员 过剩的设备 过剩的库存,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）,用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题）,第三层次的浪费 过剩库存的浪费,利息支出 存货跌价损失,等待时间 显性化,消除制造 过剩的浪费,第四层次的浪费

3、 多余的仓库 多余的搬运工和搬运设备 多余的库存管理、质保人员 使用多余的计算机,设备折旧费的增加 间接劳务费的增加,通过作业的再 分配减少人员,消除第三层次和 第四层次的浪费,劳务费 降低,间接制造费 降低,产品成本降低,产品成本增加,消除浪费降低 成本的过程,（二）理想的生产方式,1、设置了一个最高标准、一种极限，即“零”库存。,2、提供了一个不断改进的途径，即降低库存解决问题降低库存这是一个无限循环的过程。,JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾。”,（三）综合的管理技术 JIT是一种大集成的生产哲学,返回,第二节 JIT生产系统设计与计划技术,一、JIT生产系统设计 二、JIT的计划和控制系统,返回,一、JIT生产系统设计,（二）组织混流生产（生产批量极小化）,对多品种生产，减少批量，扩大生产频率。 理想状况：ABCABCABC,（一）作业标准化,准时生产的基础,总量的均衡：削峰填谷,N,N,N,量,生产线 式样,季月周日,按品种的数量均衡：减少生产的波动,每日的车型、产量,9600,2400,4800,240,60,120,16800辆/20天/2班,420辆/班,（计划

4、条件）,根据条件进行均等的生产,品种投入顺序：均衡作业量,每日按车序循环生产,返回,（三）减少调整准备时间,（1）尽可能在机器运行时进行调整准备； （2）尽可能消除停机时的调整时间； （3）进行人员培训； （4）对设备和工艺装备进行改造。,（四）建立JIT制造单元,JIT制造单元：按产品对象布置。,（1）把库房搬到厂房里； （2）对车间进行重新布置建立JIT制造单元。,截 断,车,车,铣,立 铣,磨,检验,成品,立 铣,物流 工人在单元中运动,生产减少1/3后的作业分配图人员的“多面手” 化,（五）准时采购,1、建立密切的供应商关系； 2、选择尽量少的、合格的供应厂家。,案例：通用汽车零部件入厂模式改革,从整车厂方面来看，每个大型整车厂的外围，都有数目庞大的零部件供应商所构成的层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。 总的来说，目前中国汽车物流成本（从零部件供应商交货开始计算）还比较高，占成品车总成本的10%,而国际先进水平在4%-5%之间。,通用公司原有的国产件具体入厂物流模式如下图所示。不同的供应商都有各自的仓库。因此，整车厂在管理零部件入厂物流和空箱出厂物流时要面对许多仓库，这种模

5、式在生产初期具有一定的合理性。,通用汽车希望能通过科学地强化入厂物流的控制和管理，达到降低零部件物流运行风险和入厂物流综合成本（运输成本、库存成本、料箱料架成本、人力和设备成本等）的目的。 经过多方比较，安通公司决定采用安吉汽车物流有限公司作为第三方物流服务提供方负责该项目的实施，提供项目规划、设计、实施、控管和持续改进等服务。安吉提出了循环取料的入厂模式。,循环取料的基本特点在于多频次、小批量、定时性。它采用闭环运作模式，即取料卡车按照预习设计好的行车路线，在预定的取箱窗口按照当次的运输路单先提取空箱、架，再按照预定的送料窗口时间抵达零部件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口完成物料交付。 与原来的零部件供应模式相比，它以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围。同时，通过目视化管理和卫星GPS的运用，提高了对零部件日常运作的实时监控能力，大大降低了生产线的停产风险。,（六）全面质量管理,丰田等日本企业的做法： 1、从源头上控制质量； 2、重视现场质量管理； 3、“自动化”。,JIT倡导的质量

6、理念是“零缺陷”。,返回,二、JIT的计划和控制系统,（一）推进式系统和牵引式系统,传统生产的“推动式”指挥系统,生产指令同时下达给各个工序,MRP运算 BOM,计划部门,输入,输出,WS1,WS2,WS3,WSn-1,WSn,信息流,物流,推进式（push）系统,原材料,产品,JIT之下“牵引式”的计划指挥系统,MRP运算 BOM,JIT独特的特点：牵引式系统 向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准；而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序。,（二）平稳的主进度计划均衡生产,JIT的主进度安排（或最终装配进度安排）是按固定的时间阶段计划的（至少一周或13个月），以便允许工作中心和供应商去作各自的工作进度安排。 在此时间段里，主进度安排平均分配给每一天使支持最终装配的所有工作中心的负荷都始终如一。 “平稳的生产”延伸到两个领域：每天每种产品的总产量和每一系列的平均产量。,返回,生产规划课：年度计划、明后二年生产计划，大致车型与数量，一年二次 计划课： 第N-1月制定第N月、N+1月、N+2月生产计划，第N月为确定计划，后二

7、个月为内定计划，每月滚动制定 第N月计划在第N-1月中旬制定，中旬未再根据订单微调；在第N-1下旬作零部件数量计算，决定各种产品的日产量；生产工序组织及节拍；计算机算20小时,案例：丰田公司计划系统,计划课： 提前4天计划日生产指令的投产顺序计划，即计划混合流水线上各种车型的投入顺序。每天制定一次，提前2天下达给总装线、主要部件组装线、主要协作厂 其余生产单位靠看板传达指令,日计划执行过程中，有可能在计划下达后的一、二天内订单有变化，允许总装线微调投产计划（车型组合的变动在生产前夕或当天早晨还可以调整），通过看板方式调整，生产完全按最新需求进行。,返回,6S管理：整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SETKETSU） 素养（SHITSUKE） 安全（SAFETY） 8S管理整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,安全,5S,6S,目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。,可视化的工作场所,可视化的器具托盘，强化定置管理,3分钟服务器，提醒责任员工目标时间快到,机器状态的可视化提醒设备支持人员,可视化的

8、看板，可以减少库存、促进准时化生产,生产小组信息,产量公告板,返回,第三节 看板管理,一、看板的分类 二、看板系统的运行 三、看板的使用规则 补充,返回,一、看板的分类,看板：信息传递工具,传送看板：安排零部件在前后工序间的移动,生产看板：确定工作地的生产要求,（一）生产看板 在工厂内指示某工序加工规定数量工件所用的看板。,1、一般生产看板 指出零件号、数量、供方工作地号、供方工作地出口存放处号、看板号等。,2、三角看板 专供批量生产时用。,(b) 生产看板,看板形式示意图,（二）传送看板（取货看板） 后工序操作者到前工序（或协作厂）领取零部件的看板。,1、工序间取货看板：厂内工序间取货凭证。 2、外协取货看板：向固定协作厂取货的凭证。,返回,双卡系统同时采用生产看板与传送看板 单卡系统只使用传送看板而不用生产看板 在单卡系统中，总装配工序有日作业计划，根据装配计划，经过MRP的计算确定各工作地的日作业计划。每个工作地根据生产需要，用传送看板向前面工序领取所需要的物料。,二、看板系统的运行,零部件供应商,分装配线,总装配线,“单卡系统”运行,看板拉动下的精益供应物流模型,工程间引取看单

9、 （电子看单）,工位1,工位2,工位3,工位4,工位5,工位6,分供方,立体库,生产线,T-1区（PC区）,工程间引取看单（电子看单）,工程间引取看单 （循环看单1）,运输循环设定 运输路径 看板张数 看板制作,工位地点 工位编号 标准工装 工位器具标准化 物流工时测算,1、区域设定 2、T-1区标准在制量,工程内引取看单 （循环看单2）,工位7,工位8,工位9,海尔看单运行流程,备注： 电子看单：一次性使用 循环看单：塑封可循环使用 信息流程 实 物流,(12)进货口:即进货门号或电梯,(10)事业部名称及线体,(3) 分供方数据信息的条形码,(14)含有定单信息的条形码,(2)物料分时段送料时间,(8) 定单数量,(9)生产定单号,(1) 分供方名称 及编码,(11) 卸货地点,暂定T-1区,(7)简略码：直接写物料名称,工程间引取看单-电子看单基本格式分供方到T-1区,分供方基本信息,事业部基本信息,卸货基本信息,定单信息,01,(13)物料存放在T-1区 的位置,T-1-01-1404,(4)物料在T-1区的存放区域,(5)物料使用的工位编码,(6)物料专用号,工程间引取看单（循环看单1）立体库到T-1区,(1) 分供方名称,(2) 分供方编码,(3) 分供方数据信息的条形码,(4)物料在T-1区的存放区域,(5)物料使用的工位编码,(6)物料专用号,(7)简略码：直接写物料名称,(8) 看单容量,(9) 使用的循环看单中的第一张,(12)进货口:即进货门号或电梯,(10)事业部名称及线体,(11) 卸货地点,暂定T-1区,卸货基本信息,(13)物料存放在T-1区 的位置,事业部基本信息,分供方基本信息,定单信息,工程引取

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