cm发包模式
6页1、CM承发包模式CM被认为是那些和某一建设过程(施工阶段)有关的管理活动,并且经常地包括项目的设计和审批阶段的咨询服务。CM经理与业主签订合同,提供专业性的咨询服务并收取服务费。 CM经理是“受业主的委托,来与其它专业咨询顾问一起工作,其目的是保证有关施工的专家意见能在项目的早期即体现在设计中。”CM为一种“系统”,其中 “业主委托建筑师、承包商或委托一个咨询顾问单位对建造过程进行管理并收取一定的费用,由他负责进行议标或公开招标,确定分包单位。”CM模式是由业主委托CM单位,以一个承包商的的身份,采取有条件的“边设计、边施工”,即Fast-Track的生产组织方式,来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例 2007-3-16 8:28:00 摘 要:本文通过CM模式在大型公共建筑工程中的试行案例研究,总结了其应用及其效果,分析了成功推行的条件。 改革开放以来,一些国际工程项目管理模式先后引入国内,其中包括CM模式,即CM承包商采取有条件的“边设计、边施工”(快速路径法
2、)的生产组织方式来组织协调设计与施工,通常采用“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式1。其应用价值在于缩短建设周期,减少招标时间和设计修改造成的延误,提前安排设备采购;合同价较具理性,不赚总分包差价,减轻业主投资控制风险;设计与施工搭接,严控质量等方面,目前广泛应用于美、加、欧、澳等国。八十年代,日、韩以此方式大举进军东南亚、中东、南美等地,取得明显效果。我国建设部曾于1997年8月在福州组织为期3天的学习班,系统介绍了CM模式,目前上海、深圳的一些工程项目中业已试行该模式。 1、项目概况 某大型公共建筑工程,占地5.85公顷,总建筑面积58500平方米,建筑高度34米。主楼南北长138米,东西宽136米,由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋砼框架结构,屋面为钢结构,地下一层,地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价1.255亿元中标,合同总工期510天,质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。 2、模式选择 项目邀请投标阶段,集团公司分析了可供选择的几种模式: (1)总公司总承包,桩基、土建、安
3、装、钢结构、装饰切块分包。即总公司组织项目部,实行管理型承包;各分包配备班子对总包负责;总公司独立承担风险。特点是职责与经济关系清晰,总公司项目部人员相对较少,管理重心下移至分包;但管理链长、协调工作量多、管理难度大,新技术推广难,总公司风险较大。 (2)总公司委托土建总包,各专业切块分包。即总公司挂名,土建公司实施施工总承包;风险由土建公司承担。特点是风险转移,总公司旱涝保收,土建公司积极性高、主动性强;但总公司缺乏主动权,难以控制进度、成本,业主难以接受。 (3)联合体承包,以总公司名义,联合土建、安装,其它切块分包。即各方按预先达成的协议,承担义务和分享收益。特点是取长补短,发挥各自优势,分散风险;但管理协调难度较大,易形成各自为政局面。 (4)项目公司承包,总公司牵头组建项目部,实行管理型承包。参与组建单位利益共享、风险共担;采用作业队组织形式;综合利用系统内外资源。特点是发挥集团系统内整体优势,资源共享、缩短管理链、降低成本、提高效率,人、财、物统一管理,有效控制项目要素,有利综合目标的实现;但项目部合力形成需要磨合,项目部管理幅度较大,人员素质要求高。 根据各模式特点比较,
4、在听取业主意见后,考虑选用第4种模式,并进一步按照CM模式要求,搭建管理构架。理由是首先符合业主心态,与总公司给项目主管部门投标承诺一致,实施全过程管理型承包,边设计、边施工的生产组织方式也符合CM模式的特点。其次试行CM模式符合建设部项目管理改革的要求,与国际惯例接轨。再次采用CM模式实现设计与施工早期结合,可优化设计,推广新技术,确保工程质量;同时承包商的早期介入,承担业主部分前期工作,便于统筹规划、通盘考虑,提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤,推进第三层面改制相结合;有利于项目综合目标的实现,体现集团公司总承包的实力。 实施思路是集团公司副总经理担任项目经理,组建项目经理部,实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调,人数在40人左右,实施中人事关系保持不变,但责任、管理、岗位和分配等归属项目部,实行动态管理。作业层整合集团内外优势,根据工程特点和进展分别择优选择。 3、项目试行CM的体会 该工程以总公司牵头实行管理型承包,整合系统内外优势资源,在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益
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