1、创新变革与管理-案例剖析 小米 海信 海尔,“烧”出来的繁荣 小米的创业路,内容提要,雷军, 1969年出生于湖北仙桃,小米科技创始人、董事长兼CEO,著名天使投资人 1991年:毕业于武汉大学计算机系,次年加入金山 1998年:被武大聘为名誉教授,设立“腾飞奖学金” 2001年:出任金山董事长一职 2010年:创建小米科技,次年公布自有品牌小米手机 2012年:荣获“中国经济年度人物新锐奖” 2013年:荣获“中国经济年度人物”、“十大才智领袖人物”,当选全国人大代表 2014年:以280亿元财富进入:胡润全球富豪排行榜,当选福布斯亚洲版2014年度商业人物,1 关于雷军,成立:2010年4月 员工:约7000人(2014年) 理念:小米 为发烧而生 资产:市值450亿美元,年营业额743亿人民币(2014年) 领域:移动设备及软件 产品:2010年08月 MIUI 2010年12月 米聊 2011年08月 小米手机 2013年03月 小米盒子 2013年09月 小米电视 2014年05月 小米路由器mini版、小米平板 2014年12月 智米空气净化器,2 企业背景,小米读书 小米
2、便签 小米司机 小米分享 小米手环 小米耳机 小米电子称 小米游戏机 小米移动电源 小米随身wifi 小蚁运动相机 ,3 创新事件述描,3.1 雷军进军手机领域,2010年4月,得到著名风险投资Morningside、启明的巨额投资,小米科技有限责任公司正式成立。LOGO为“MI”,是Mobile Internet的缩写,表明小米是一家移动互联网公司。,小米的商业模式,图片来自:白钢,机遇,速度,低价,口碑,3.2 小米的商业模式,3.3 雷军口中的小米模式,“我觉得小米模式的核心就是同仁堂式的货真价实,海底捞式的超预期口碑,和沃尔玛、好市多(Costco)高效率的模式创新,我觉得小米模式的核心就是这三点。” 雷 军,货真价实,超预期口碑,高效率模式,案例:小米的创业历程,3.4 小米的创业历程,3.4.1 隐退学习,3.4 小米的创业历程,大学期间,雷军和朋友合办了一家叫做“三色”的公司,很快惨淡收场。首次创业的失败让雷军开始思考:创业时他根本就没有做什么准备。,他开始学习认真的琢磨一些大佬的创业历史。尤其马云创业成功的三个关键点:第一点,要有一个巨大的市场。第二点,要找一群超级靠谱
3、的人。第三点,相对同行而言,要有一笔永远也花不完的钱。同时,他跟同仁堂学做产品,向海底捞学做服务。,从金山辞职后雷军开始有时间和机会与心怀梦想的创业者交流相识,进行投资。三年时间里,雷军投资了凡客、乐淘、拉卡拉、UC、多玩网等17家公司,易凯董事长王冉感慨:“全中国都是雷军的试验田”。,2010年7 月雷军在微博上对自己的40岁之前的商业人生列出几点反思:用手术刀解刨自己,三年长考五点体会:人欲即天理,更现实的人生观;顺势而为,不要做逆天的事情;颠覆创新,用真正的互联网精神重新思考;广结善缘,中国是人情社会;专注,少即是多。,3.4.2 互联网思维,(1) 互联网营销“三把斧”: 2010年微博大爆发,小米搭乘微博顺风车,将其变成品牌的主战略,小米网的新媒体主战团有近百人,小米论坛30人,微博30人,微信10人、QQ空间10人。 小米论坛是服务的大本营,微博、微信都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定:15分钟快速响应。小米专门开发客服平台进行专门的处理,不管是用户的建议还是吐槽,都很快有小米的人员进行恢复和解答。小米有全民客服的理念,从雷军开始,每一天都会花一个小时回复微博上的评论
4、。用网络客服做营销。 小米在微博上做的第一个事件营销是“我是手机控”,从雷军开始,发动手机控晒出自己玩过的手机。“新浪微博开卖小米手机2”是新浪微博最高转发记录的保持者,转发265万次,涨粉丝37万人。,3.4.2 互联网思维,(2)用户扭曲力场 黎万强通过论坛做口碑。在MIUI早期黎万强团队满世界泡论坛,找资深用户,很不容易拉来1000人,从中选出100人作为超级用户,作为MIUI操作系统的设计、研发、反馈等,这一百人是小米粉丝文化的源头,也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑,第二个星期200人,第三个星期400人,第四期800人,一直成长到近2000万人。在2013年4月9日的“米粉”节上,小米特别发布了一部专门感谢那100铁杆粉丝的微电影,名字叫做“100个梦想的赞助商” 。 小米的这种制胜之道被其操盘人黎万强称之为“用户扭曲力场”。扭曲力场是星际迷航里的一个术语,外星人通过极致的精神力量建造了新世界。米粉通过极致的精神力量建造了小米的世界,在小米内部无论是产品、技术还是营销甚至运营,都把米粉当做第一原动力。,3.4.3 不一样的饥饿营销,苹果公司 iPhone的饥饿营销与传统的
5、策略有所不同,它并没有刻意去控制产品的产量来制造市场供不应求的假象,它的“饥饿”更多的是体现在对新产品信息的控制上。这种严密的信息保密制度为iPhone营造了一种神秘感,调动了消费者和媒体对其信息的迫切渴望。 小米本质上是学习了苹果的饥饿营销,但在实际运用中却更胜一筹。 与苹果公司的相对封闭的做法相比,小米公司是个“全民性”公司。小米并未投放大量广告,仅仅凭借网络口碑,其在病毒式营销当中添加“饥饿”因素,使传播速度更快,造势更强,更能激发潜在消费者的购买欲望。,3.4.4 小米手机的特点,低价高配:小米系统流畅、信号坚定、设计大方、点阵密集、双系统自由切换的高配置,小米手机用的是最贵的原材料,最贵的供应商,最贵的组装厂;在这方面,小米是个极端主义者,它低价低到顾客心理底线之下,低到甚至让顾客失去理智认为产品不完美是理所当然; 系统更新快速,每周MIUI都会出新; 有文化标识和身份认同,“为发烧而生”,米粉文化; 集大成设计,小米有非常多细微设计很实用。比如可设置“只接通讯录里的电话”; 同样,小米也有电池耗电量大,充电过热、像素不匹配,来电铃声延迟、logo掉漆等问题。,4 创新实施效
6、果,2.5亿,450亿,市值增长倍:,连续五个季度稳居国内手机销量第一,高管团队朋友圈个好友延伸到包括陈彤、王翔等,小米产品线从手机单品延伸到净化器、电视、路由器等多条产品线,海尔:“市场链”业务流程再造,2019/5/15,17,内容提要,1 企业家简介 2 企业背景 3 创新事件述描 4 管理创新实施效果 5 案例思考题,2019/5/15,18,1. 企业家简介,张瑞敏,男,1949年1月5日出生,山东省莱州市人,高级经济师,1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。,2019/5/15,19,1. 企业家简介,1984年,张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。 2000年6月,海尔集团对组织体系做出重大调整,张瑞敏由集团总裁改任首席执行官,成为中国家电企业的第一位。,2019/5/15,20,成立:1984年,前身青岛冰箱厂,在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的; 旗下单位:拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司; 全球员工:总数超过五万人; 重点发展:科技、工业
7、、贸易、金融四大支柱产业; 全球营业额:超过1100亿元规模的跨国企业集团。,2. 企业背景,2019/5/15,21,战略示意图,2. 企业背景,2019/5/15,22,3. 创新事件述描,“市场链”业务流程再造,3.1 打破职能型结构,形成业务流程“市场链”,3.2 人人成为SBU的经营机制,3.3 “SST”机制,3.4 市场链的持续改进,2019/5/15,23,3.1 打破职能型结构,形成业务流程“市场链”,市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造。 通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。,2019/5/15,24,海尔市场链同步流程模型,2019/5/15,25,3.2 人人成为SBU的经营机制,什么是SBU? SBU.Strategical Business Unit 的缩写 Strategical . 战略的 Business . 事业的 Unit . 单位(单元) SB
8、U 即战略事业单位,如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU ,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。,2019/5/15,26,“人码”:在信息化的基础上创造性地设置了“人码”-对每个工位定码。某个员上某段时间在某个工位上工作,不管换了多少人,都可以根据特定的条码找出这个员工。比如一台冰箱,如果是焊接坏了,那么焊接有一个编码,维修工只要扫这个条码,工厂就能查到究竟是哪个人在这个工位上出了问题。 收入与市场效果直接挂钩:海尔SBU经营机制不单单针对一线工人,型号经理、客户经理、产品经理以及其他管理人员的收入也是与市场效果直接挂钩。这方面的一个突出体现是,在海尔集团,四个副总裁不是分管,而是兼手机、家居、电脑和彩电的本部长,也都有明确的市场指标体系,和别的本部长在同一序列里考评。,3.2 人人成为SBU的经营机制,2019/5/15,27,“一票到底”:研发人员不是把产品设计出来就算完成任务了,而是还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩,其收入也完全从开发上市的产品销售利润中提取。 型号经理:是研发人员中的一个竞争平台哪个研发人员最先发
9、现了用户抱怨,有了对策,经过论证后,可以开发立项了,才有资格成为型号经理。成为型号经理后,他将负责一个产品从“生”到“死”的一切问题,从设计开始就要全面考虑试制、生产、工艺、质量、进度等各环节,哪个环节出问题都会影响个人的收入。,3.2 人人成为SBU的经营机制,2019/5/15,28,存在的弊端:但是,海尔在实施中发现,这种型号经理体制存在着弊端。在这种体制安排下,型号经理必须具备与各个部门协调沟通的能力,但型号经理本身是做研发工作的,让他们去了解市场、争取资源、处理与供应商的关系等是一件事倍功半的事情,往往付出了很多努力,却收效甚微,甚至严重挫伤了其工作的积极性,也降低新新产品开发的速度和成功率。 引入了产品经理:于是,海尔引入了产品经理作为研发多功能团队的领导者。产品经理虽然不懂研发技术,但却善于调动各方面关系、利用各种资源平台,而且其本身的工作职责和性质也使得他们能够最快、最直接地接触市场,把握市场变化的动态,从而克服产品开发过程中遇到的壁垒。,3.2 人人成为SBU的经营机制,2019/5/15,29,3.3 市场链的运行机制: SST机制,“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。 索酬:就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬; 索赔:体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔; 跳闸:就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来。,2019/5/15,30,3.3 市场链的运行机制: SST机制,索酬,索赔,跳闸,如果你工作得好 ,根据市场链,你应向作为你的员工索酬,如果您没有很好的完成你的工作,根据市场链,作为你市场的员工就可以向你索赔,如果一项工作既未索酬,也未被索赔,(计算机)系统即自动显示没有工作记录,这是就称为“跳闸”,下道工序已无法进行下去,出现跳闸,就应对责任者进行索赔,索酬,索赔,上道工序,下道工序,每个员工都是独立的经营主体,既有“上游供应商”,又要服务“市场客户”,2019/5/15,31,3.3 市场链的持续改进,持续性:管理创新是一个持续的过程。海尔也一直在根据外
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