组织结构与团队建设

1、2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,1,Organizational Structure & Team Building,组织结构与团队建设,蒋震基金工业培训中心特聘教授 朱颖俊 博士,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,2,教师简介,华中科技大学管理学博士 名古屋大学经济学博士 日本组织学会会员 日本经营学会会员 日本中国经济管理研究学会会员,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,3,CHECK-IN,你的姓名？ 你的工作？ 你对本课的期望？ 其他你想说的话,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,4,目录,一、基于团队的组织结构设计 1、组织结构与结构调整 2、组织结构演进趋势 二、团队行为与团队建设 1、团队行为 2、团队建设,一、基于团队的组织结构设计,信息时代企业组织面临变革,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,6,1、组织结构与结构调整,（一）问题讨论 （二）中国企业面临的挑战及对策 （三）案例分析：海尔基于流程再造的组织结构调整,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,7,（

2、一）问题讨论,个人与组织 组织为什么必须要有结构？,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,8,1）组织成立的条件,共通的目的,协作的意愿,信 息 沟 通,组织,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,9,组织均衡,个人的目的组织的目的（也有例外） 诱因与贡献的平衡 （组织均衡）,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,10,2）组织的三大基本功用,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,11,3） 组织设计的定义、内容、原则,组织设计是为了有效地实现经营目的而实际探索应该如何设计组织结构。即一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的有关信息沟通、权力、责任、利益的正规体制。其最根本的含义就在于决定该组织将采取的劳动分工的程度和性质以及为达到期望的目标将如何协调雇员的努力。,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,12,结构本身设计 职能设计 框架设计 协调设计,组织设计,运行制度设计 规范化设计 人员设计 激励设计,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,13,组织设计如何增加获利力,2019/5/

3、14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,14,影响组织设计的权变因素,企业生命周期 企业目标 人员 技术 规模 企业文化 环境 组织设计 协调一致 战略,管理风格,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,15,精简原则：管理层次和部门设计的合理性； 权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方 面，职权和职责必须对等； 统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一 个上级的指挥，不得“政出多门”； 灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；,工业经济时代的组织设计原则,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,16,效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本 的准则，效率是组织结构合理协调的标志， 效益则是设置组织的目的； 管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组 织与管理者及被管理者的具体情况而定； 目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目 标，组织结构是为实现组织目标而设置的。,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,17,分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全 体成员共同努力，分工就是规定各部门、 各层次和成员的工作内容及范围，即明确 干什么

4、的问题，同时有分工就有协作； 弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性， 又必须随组织内部和外部条件的变化 而变化。,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,18,信息时代的组织设计原则,适应性与灵活性原则 人本主义原则 顾客导向原则 核心竞争力原则,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,19,4）组织结构的概念,组织结构（organizational structure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构包括三个要素： 复杂性：任务分工的层次、细致程度 规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度 集权度：决策权的集中程度,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,20,组织结构解决以下关键问题：,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,21,“结构决定了人们惯常的行为方式，而人们惯常的行为方式反过来形成组织的结构或对组织进行重构。” “结构并不能产生整体的一致性，但它有利于防止行为的随意性。” 组织的效率和可靠性的保证通过组织结构设计所形成的官僚制度来确认的。,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康

5、人寿保险公司,22,有利于产生组织输出并达到组织目标,有利于使个人差异对组织的影响最小化,组织运用权力、作出决策、 进行组织活动的场所,组织结构的三种基本功能,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,23,企业组织的五个部分（H. Mintzberg）,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,24,（二）中国企业面临的挑战及对策,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,25,电子商务,虚拟组织,数字化集成,知识经济,.正在改变整个商业世界,合并与收购,WTO/全球化,世界经济的发展趋势表面现象,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,26,迅速的,逐步的,改进: 改进流程 新的管理软件,重组： 合并、分立 战略联盟,重新定位: 综合成本管理 综合质量管理,变革: 价值链重新设计 企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,世界经济的发展趋势转变动力,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,27,目前在中国企业里观察到一些现象,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整

6、体利益，企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,28,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率,这

7、些现象的背后原因是,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,29,中国企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,30,中国企业的当务之急全方位完善运作架构,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,31,企业管理的

8、整体框架,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,32,企业管理组织架构不是因，而是果,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,33,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织

9、方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,34,未来企业关注点调查,客户满意度 员工保持度 收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报 市盈率 专利和新产品开发,0 20 40 60 80 100,关键绩效指标,（三）案例分析：海尔基于流程再造的组织结构调整,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,36,分析：海尔的竞争优势的构成,海尔集团公司在过去几年的家电价格战中,基本上没有参加降价竞争; 在2000年6月初家电业的涨价联盟形成过程中,也没有参与相关活动. 海尔为什么不参与价格竞争?它有什么竞争优势? 海尔的竞争优势 海尔人称:海尔产品具有国际竞争力，产品技术超前,质量领先 设在全球的10个信息站,6个设计分部。目的是整合全球科技资源，开发适合不同国家和地区的产品； 主动与国际高标准接轨，率先达到美国的能源标准，绿色标准,2019/5/14,FOR：河南郑州泰康人寿保险公司,37,海尔的竞争优势 优质优价策略 优质：国内第1家通过ISO9001质量论证，成为世界级合格供应商； 返修率低（出口）-经销商信心+网络发展 优价：基本不参与价格战；价格高出同类产品1/5到1/4。 海尔的竞争优势 全球性营销网络+信息反馈网络 海外96个专营店 3.6万个营销网点 1900多个售后服务网点 11个贸易中心。,2019/5/14,FOR：河南郑州泰

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