企业营销管理失败案例
3页1、 企业营销管理失败案例宝威涂料公司宝威中国公司,一家源自欧洲的涂料公司,尽管其母公司拥有者行业瞩目的地位和全球领先的技术,但这一切,无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁卢”的事实。1995年,宝威在中国建立代表处,寻找到两家代理商,南北分江而治,产品的供应却仍是由宝威在香港代理商中转。而这时,宝威在全球的五大竞争对手中,已有三家建立起自己的生产基地。宝威认为,早起的鸟儿未必有食吃。最了解中国市场的人是香港人,他们能够判断出什么时机进入内地、以及用什么方式进入内地。而宝威中国代表处现在要做的,就是观察和等待。1997年,来自宝威总部的一位副总裁第一次造访中国,当他走进一个中等经济水平城市的建材市场时,看到鱼龙混杂的涂料品牌陈列其中,听到绝大多数的消费者关注的除了价格还是价格。他再一次肯定了自己的判断:这个市场不成熟,好东西一定卖不出好价钱。1998年之前,宝威中国代表处就象一个快乐的学前班的孩子,无须做太多作业,也不必参加太多考试。到1998年底,在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下,宝威才下决心,在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。尽管宝威在世界范围内拥有着行业美誉,但对中国
2、消费者来说是名声在“外”。宝威中国的高层认为,不要急,这一切才刚刚开始。高档家用涂料的应用,需要对中国消费者进行教育和引导,而这个职能,现在就让其他“冤大头”去做吧。过一两年,随着市场总量与自身产能的扩大,才是宝威市场投入的最佳时机。宝威中国就这样不温不火的运转着,似乎胜算在握。那些外派过来的老外们,也一直弄不懂中国人的消费习惯,比如为什么喜欢买有这样包装图案的桶装漆,而不买另一种?为什么某一类人喜欢听别人的推荐购买,而不习惯自己判断?为什么总是选择那几种颜色,而不是另外?等等。宝威没有去寻求这些答案,相反,有时候还感到好笑,这些奇怪的中国消费者。宝威的销售经理们却无法象他们的老外主子那样轻松。在这个以技术为导向的公司,他们已经久经这样的教育:公司的技术是全世界最优秀的,没有任何理由在中国卖不好;公司目前在中国的市场状况,都是可预见的在市场成熟度低的国家的遭遇,一切都是过程,终将过去。现实的市场没有给予以上的理解,相反,却一直给宝威以闭门羹。消费者无视,经销商冷谈,这就是可怜的宝威销售经理们遇到的困境。一位要求解除合同的代理商曾这样说:“我还有什么理由要代理宝威的产品呢?它没有为我带来
3、销量,也没有为我带来利润,相反,我要付10倍的努力,才能卖掉还有可能被零售商退回来的产品。”2000年,在家用涂料市场,宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降,而此时,市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店,也正如火如荼的开遍在各大中城市,与此相比,宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。在宝威中国内部,曾流传着这样的“故事”:为了证明2000年当年的宝威市场占有率,远远高于自己所不愿接受的实际数字,宝威中国的头儿不惜找来几家市场调查公司,最终采信的标准,竟然是谁提供的数字能让自己更体面2001年,为了弥补渠道短板,宝威中国公司开始执行一个名叫“百城千商万店”的经销商发展计划。在6个月的时间里,要求原有的经销商数目翻三番,同时在全国发展近万个零售终端。根据宝威的市场基础,这是一个“不可能完成的任务”,但6个月后,竟然达到了。宝威付出的代价是:平均每家新经销商近20万的应收款,以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。至今,宝威,这位古老欧洲的“贵族”,仍然茫然无措的走着自己的中国路,尽管其
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