企业管理上的问题和解决方案

1、企业管理上的问题和解决方案员工微信管理、手机通话监控系统咨询18925199527（杜绝员工飞单、离职带走微信客户、监控员工微信、手机一举一动）1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”根本原因：(1)岗位职责不明确导致后果：(1)下属不知道听谁的，责任无法一对一。 解决方案：(1)明确岗位责任;(2)责任一对一。2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足 根本原因：(1)领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。导致后果：(1)影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。解决方案：(1)领导做对的事，下属把事情做对。 (2)对事情结果负责任。3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗根本原因：(1)老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手;(2)人力资源储备不足，不敢下手。导致后果：(1)不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗; (2)员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。解决方案：(1)企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制(优胜劣汰);

2、 (2)人力资源的储备; 10、员工总是不尽力根本原因：(1)员工付出与回报不成比例;(2)员工不知道工作的意义，看不到自己的未来; (3)缺乏做事的流程和考核标准。 导致后果：员工只做任务，不做结果。解决方案：(1)与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景;(2)让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果;(3)让每个部门制定工作的详细流程;(4)用淘汰机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法根本原因：(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：(1)流程化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核;(3)操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果：00.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：(1)执行中，速度第一，完美第二; (2)阶段性地

3、检查结果;(3)真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程(1)会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 (2)会议中：只谈与结果有关的话题。 (3)会议后：总结，作出具体实施方案。6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美，执行没有重点; (3)缺乏监控流程。导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：(1)跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果，并检查与监督; (13)根据结果设立计划实施的流程7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：(1)明确

4、部门责任，界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会);(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。导致后果：(1)员工做事，但没有做到想要的结果;(2)效率低下。 解决方案：(1)领导者要明确结果。(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3)明确执行力的定义：任务结果个8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 导致后果：制度形同虚设解决方案：(1)领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” (2)制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本原因：(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足导致后果：(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你，也可以毁灭你。解决方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力(4)用淘汰

5、机制激发员工行动能力。 11、制度一条条，执行没办法根本原因：(1)制度太复杂; (2)流程可操作性不强;(3)监督不到位。 导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：(1)流程化：事前做什么?事中做什么?事后做什么?(2)明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核;(3)操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：(1)执行中追求完美; (2)老板对结果不够坚定。 导致后果：00.1过于追求完美的结果往往等于0. 解决方案：(1)执行中，速度第一，完美第二; (2)阶段性地检查结果;(3)真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥根本原因：(1)议的结果不明确; (2)没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程(1)会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。 (2)会议中：只谈与结果有关的话

6、题。 (3)会议后：总结，作出具体实施方案。11、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：(1)没有定义好阶段性的结果;(2)计划太完美，执行没有重点; (3)缺乏监控流程。导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：(1)跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果; (2)定义好阶段性的结果，并检查与监督; (13)根据结果设立计划实施的流程12、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 根本原因：(1)责任没有锁定好; (2)奖罚不明确导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。 解决方案：(1)明确部门责任，界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会);(2)对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定; (3)培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。 16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：(1)老板对结果的定义不明确;(2)员工只是在做任务没有做结果。导致后果：(1)员工做事，但没有做到想要的结果;(2)效率低

7、下。 解决方案：(1)领导者要明确结果。(2)员工跟上级沟通上级想要的结果。 (3)明确执行力的定义：任务结果个13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 导致后果：制度形同虚设解决方案：(1)领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” (2)制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。 18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。根本原因：(1)老板过于依赖能人; (2)人力资源储备不足导致后果：(1)制度变形让员工感觉不公平;(2)能人可以成就你，也可以毁灭你。解决方案：(1)在制度面前，人人平等;(2)作好人力资源储备 19、你的团队不缺能人但缺乏活力根本原因：(1)员工不明确自己的结果; (2)公司激励机制和淘汰机制不完善。导致后果：(1)员工有能力，没有发挥出来解决方案：(1)把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起; (2)设立完善激励机制、淘汰机制。 20、关键人员“叛逃”造成巨大损失根本原因：(1)制度不完善;(2)授权与监督不平衡(3)能人体系;(4)核心员工的管理导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大

8、损失解决方案：(1)完善人力资源制度;(2)授权与监督平衡; (3)备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系; (4)加强对核心员工的管理21、协调的事很多，却越协调，事越多根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。 导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。解决方案：(1)明确公司结果，统一目标;(2)明确职责;(3)建立完善的工作流程14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等根本原因：(1)组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ;(2)各部门以自我为中心。导致后果：(1)企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。 解决方案：(1)有效简化组织架构;(2)以客户价值为导向，统一企业核心文化。15对员工做事的结果没有清晰的定义; (2)没有检查和监督;(3)没有明确的奖罚机制导致后果：(1)“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果(2)员工不能提供结果，导致企业无法生存企业管理都会存在哪些问题?我咨询过的一个老板说：“公司小，没有必要!”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁

9、都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。员工不知道每天该干什么?干到什么程度?考核就是出勤。真晕!烦琐复杂型这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。自我粉碎型也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么?亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀!我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工“假装干活，混一天算一天”。打肿充胖型岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。怨声载道!“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢?设置一定要合理科学。完美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛;管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。半吊子型执

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