中高层主管培训1

1、第一章 管理的基础一、管理的基本思考法：1何谓管理：管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的所谓管理，就是运用组织的有效资源，结合部属及相关人员的智慧与努力，达成组织的目标。2管理者的任务：整合各种资源人力资源管理、设备管理、物料管理、技术管理、环境管理等等达成各种目标品质、交期、成本、效率、安全、士气管理的四个层面问题的解决与创造管理的功能与目标培育与启发人与团队的理解3管理者的基本心态：贯彻目标专业知识团队精神科学管理掌握部属品质意识成本意识工作改善安全意识贯彻行动二、组织经营的原则：1何谓组织：集合互相关联的部门达成共同的目标事与人的结合、编制、职掌的明确2组织的基本原则：命令系统统一原则管理幅度适中原则组织协调原则授权原则职务分配原则组织扁平原则3管理者在企业中扮演的角色： ：领导部属，透过他们完成工作目标； ：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核； ：上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 ：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调 ：给予部属必要的训练和教导 ：应具有强烈的行动力，将本职的工作完成好 ：对拥有的之企业资源予以合理的调配利用 ：给

2、予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 ：善待上司，履行部属应尽的责任三、组织的检讨与重新设计：1组织的基本型态：直线组织功能组织直线幕僚组织2其他的组织：职能别的部门组织事业部制度的组织矩阵式组织3组织运作与再检讨的着眼点：组织经营的原则运用幕僚人员的观点与其他部门间的关系因应状况需求时的着眼点弹性组织经营的观点4企业如何建议优秀的组织环境：精简及现代化的架构及成员明确的工作职掌明确的职位规范严谨的人事管理制度具有竞争力的薪资水平公平竞争的考核及升迁制度全员增能的教育训练制度畅通无阻的沟通制度四、管理的两个轮子:1维持管理水准的法宝标准化：系统性的标准化对人、事所制定之规范、制度、标准等具有程序性、步骤性、可控制性等物料、产品的标准化2标准化的功能：储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产工作方法有依据可循，减少不必要的沟通简化产品、物料的种类，具共用性、简化管理3企业推行制度化常见的问题点：缺乏专责的部门及人员制度出台过于草率制度不适用缺乏系统性、整体性缺乏准备工作缺乏管理控制4.提升管理水准的法宝PDCA：计划（Plan）该项管理工作的目的是什么现状如何目标确定怎么做？哪个部门

3、？期限？工作如何分派？行动（Do）工作说明与教导任务分派依计划执行排除各种困难与障碍检讨（Check）工作进度如何工作成果怎样存在的缺失值得推广的事例调整（Action）将成功的部分标准化形成后续行动的准则对不足点提出修正，并予实施尚待解决的问题点下一步的工作选题必要的奖惩第二章 如何做好工作改善一、问题与问题意识：1问题的定义：问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来，称为异常问题。希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。2问题的再认识：有比较才有问题好，还要更好越早发现越容易解决面对问题才能解决问题危机就是转机3阻碍问题意识的大敌：差不多没关系没问题没办法、不可能没面子攻击抗辩4如何建立问题意识：怀疑、不迷信依据事实追根究底作业结果的检讨重要过程的点检多角度考虑自主管理及责任观念的建立目视管理5问题的种类：发生型问题已经发生的问题，重点是在用什么最好的方法解决探索型问题精益求精、改

4、善、强化设定型问题今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久将会产生什么问题。6问题的表达方式5W1H：What什么事Why为什么发生Who责任人是谁What发生地点When发生时间How状况如何二、工作改善的方法技巧：1改善的目的：安全效益品质环境经济2工作改善观念：投入你好、我好、大家好资源有限、脑力无限挑剔整体共识判断好坏“客户”导向随时随地3工作改善方法：剔合排简法剔除此项作业（动作）可否剔除此项作业经努力可否消除掉可否减少工作环节或时间可否不要检验是否可以不必搬运是否可以减少作业人数合并几个作业可否同时进行几项作业可否合并进行工程分割是否适当工程之间负荷平衡度如何检验工作能否合并重排作业顺序可否重排工作流程可否改变工厂布置可否调整物流线路可否改变简化有无更简单替代方法工具可否改善可否机械化、自动化全检可以改成抽检吗检验的量可以减少吗可以缩短搬运距离吗可以减少库存吗改善的12要点排除正与反正常与例外定数与变数扩大与缩小结合与分离集中与分散附加与削除变换顺序共同与差异补充与代替并列与直列脑力激荡法禁止批评自由奔放点子多多益善欢迎搭便车全员发言愚巧法3MU检核表浪费（Muda）过量（

5、Muri）差异（Mura）其他创造性思考法5W1H法4M1E法动作经济原则缺点列举法希望列举法逆向思考法水平思考法4阻碍创造力发挥的因素：认知环境方面先入为主安于现状相信权威、官僚作风只求守成，但求无过追究责任重于追查原因教育方式教条或机械感情心理方面以偏概全，固执已见对新事物缺乏自信自我中心，排斥他人缺乏激励因素观念习俗方面过分依赖常识、经验、惯例过于信奉“专业知识”急功近利多做多错5改善活动的检核方法：3MU检核表浪费（Muda）过量（Muri）差异（Mura）5W1H检核表4M检核表人员（Man）机器(Machine)材料(Material)方法(Method)第三章 如何制订工作计划一、如何设定目标：1目标的SMART原则：Specific明确的 Measurable可计量的 Achievable可完成的 Attainable 可达到的Relevant相关性的 Realistic现实性的Timed时间性的 Tangible具体的2目标设定要点：重要性数量化专业知识经验技巧追求结果独立性不相关的目标要分别设定太大的目标应细分较小的目标，以便执行与检讨一致性可能为了达成一项目标，妨

6、碍了其它目标的达成，各项目标应具有牵制作用简单化写目标是造句，不是作文3目标设定的方式：由上而下由下而上上下沟通4目标设定的依据：上级主管指示事项依自己工作说明书针对特定问题之改善平行部门要求协助事项二制定计划的步骤：1明确目标确定目标和方针理者自身的任务和确定问题之所在2掌握事实收集资料和记录做现状的深入调查与相关人员探讨3考虑事实是否有遗漏或疏失的地方现状、资料、目标之间的关连性问题的原因解决问题的方向4草拟方案提出几个方案明确每个方案的5W1H5确认能否达成目的必要事项是否周全能否实施经济性、难易度如何三、如何制定年度工作计划1目标的确定了解公司的目标公司目标分解到本部门的状况配合公司目标的达成，本部门需要承担的工作任务本部门的其他目标 目标的确定首重目标意识2总结分析现状上年度工作总结、分析目标与现状的差距需要提升的其他问题 现状的分析首重问题意识3研拟工作计划阶段目标如何分解具体的改善计划框架与部属一起研究 研拟计划首重改善意识4确认方案填写目标卡必要的方案、计划说明提请上司确认工作目标与计划的下达 方案确认首重行动意识四、如何制定月、周工作计划1工作项目的确定年度计划在本月

7、或月度计划在本周的分解岗位说明书或部门职责中的重点事项上月或上周工作业绩欠佳的部分上月或上周未完成的工作事项 工作项目的确定注意重点管理原则2工作计划的撰写简明扼要运用5W1H原则要明确起讫时间需要上级或其他部门支援的事项应列明，并主动协调 撰写工作计划要注意5W1H原则3计划的确认呈报上司审核上司可以据情增加工作事项要求让部属了解工作重点与进度五、如何制定日工作计划1工作事项的确定周计划工作事项例行性工作事项近日发生事项处理上级交办事项其他事项 工作事项的确定是为了工作反省2时间安排依每小时或每两小时为单位工作事项重要次序安排注意工作效率预留突发事件的处理时间第四章 管理者如何发挥领导力一、命令方法与原则：1吩咐：管理者担负命令内容的一切责任、部属不得另行提出建议及加上自己的判断情况特殊时必须严格管制时情况紧急时2请托：部属亦对命令内容负有担当责任时，部属可提出个人建议以及有效运用自己的创意一般状况时给予部属若干自由裁量的余地时3征询：管理人员与部属站在同一立足点上欲使对方产生强烈意愿时欲培育对方时欲使对方加强责任感时4暗示：部属应对上级命令的内容承担责任、管理者应使部属了解执行事项的工作概要，以期能自动自发，执行相关的必要工作以暗示方式即可完成工作任务时欲启发对方的积极态度时面对能力颇强的部属时面对经常主动工作的部属时欲培育部属的能力时5征求：管理者对命令内容需担负一切责任，必要时，

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