ERP公司的项目实施提成制度设计
10页1、ERP公司的项目实施提成制度设计ERP公司的项目实施提成制度设计-02原则1、 简明,可预期公式:项目实施提成=(合同额-营销费用-开发费用)*项目难度系数*项目提成 项目难度系数指(项目金额,项目难度,项目周期,项目质量)2、匹配,与组织的结构,人员的能力,产品线特点以及市场经营目标匹配对很多公司,对于影响项目成功因素特别多的复杂项目(未必项目金额大),采取简单的一刀切模式也许更好,反正一刀切可能短期内个别项目不公平,长期看,还是一刀切好一些。ERP公司的项目实施提成制度设计-03分类秋叶建立一个矩阵框架,横坐标是公司的人员能力,从弱到强,纵坐标是公司的规模,从小到大,如下图:这个划分模型是秋叶针对市场公司类型一个粗的分类,未必是最精细和科学,但也反映了一些特点,先说说秋叶心目中每种类型的代表,还是用图说话简单:这里要解释下秋叶如何界定高风险,瓶颈区和安全区的。创业小团队风险大不用解释,刚接到大项目是机遇也是挑战,很容易“过能死”,但为什么拥有标准化流程和产品的大公司我认为他也是高风险性呢?秋叶认为这类公司逐步变成为渠道所左右,丧失了对客户个性化需求的快速响应能力,在软件这个行业,不
2、创新不重视客户,也就进入了危险区。这类公司要么走向行业大客户捆绑个性化服务之路,例如EDS的外包模式,要么走向IBM这样的行业领导型咨询服务模式,才能和巨大的客户结成利益共同体,抗拒商业生态链突变式危机。而小公司一旦能做起来,接更多同类的单不是问题,但很辛苦,利润也微薄,所以他们关注能不能做大,往上上一个台阶,例如能接更大的单子,赚更多的现金流。但不管你如何设计,秋叶认为:没有完美的制度,只有在当下管理成本最低的制度;ERP公司的项目实施提成制度设计-04模式秋叶把实施提成模式分三种:1、分成制(包干可以看做是一种特殊的分成)2、工作量制(咨询顾问按天收费也可以看做是一种工作量制)3、提成制用灰色代表分成制,蓝色代表工作量制,红色代表提成制,分成制度最好理解,一块蛋糕,几个环节,你多少,我多少。分成制度设计无非是一个比例划分,比例取决于贡献大小。矛盾无非是两点,在分配上大家都觉得自己贡献大,亏了,另外在产出上稳定性或产出能力有限,总不是长久。强人魅力型应该也是分成制,只不过有的强人能做大,把自己做成快速消费品,所以给个绿色带带,转型了,不过大部分做顾问讲师的,其实是青春饭。再说工作量制
3、,无非是个人能力评估体系建设(定义基本薪酬)和岗位绩效量化评估(定义工作量补贴),如果要单独给点什么激励,就是看年终奖红包大小。如果你公司规模够大,名气够响,福利够好,不怕人走,搞工作量是比较好的选择,干就有补贴,不干就没有补贴。搞提成好不好呢?有的岗位当然好,例如销售,但技术岗位能进这样的单位的都有两下子,能力不是问题,搞提成容易搞出个别人会来事,搞成公司内部的恩格尔系数失调,带来群众矛盾大,不划算。不过如果红色部分的企业搞工作量制度,就会带来三个问题:1、项目型公司没有稳定的现金流产品,所以很难提供基本待遇优厚的岗位,那么收入和工作量有关,在没项目的时候磨洋工,有项目的时候敷衍客户,反正不和业绩回款挂钩,是实施人员油了后的必然选择;2、即使按工作量考核,由于项目的复杂性,很难准确评估一个项目完工需要的准确工作量,导致项目计划和调度一团糟。3、即使工作量相同,技术难度也不同,容易造成所有的员工都觉得自己亏了,闹出矛盾,最后中层管理者没办法,就变成按月发考勤补贴了。解决办法,也是秋叶要重点讨论的问题,项目型公司应该按提成制设计,实施收入必须和项目回款挂钩,这样才合理。这个就另外再写一篇
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