360度测评 案例

1、360度测评风波案例分析一、案例背景煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。二、主要人员介绍钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干-H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。三、案例分析及解决思路360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改

2、制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。四、问题剖析（一）360度测评360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、人际关系、领导能力等，通过测评，被测评者可以从多方获得多角度反馈，同时能从这些不同的反馈中清楚地发现自己的长处、不足和发展需求。特点：测评维度

3、多元化，适用于对中层以上人员进行考核。多角度和匿名性更为全面的了解被评价人员胜任力，评估结果可靠和可信；多角度的评估结果比单一上级评估更容易让评价者接受，因此也更容易采取相应改进措施；360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。优点：1、这种绩效考核方式与传统的考核评价方法最大的不同是打破了由上级考核下级的传统考核制度，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是把在组织内部外部以及员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，管理层获得的信息更加全面、准确。2、通过测评反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等评估意见，较全面、客观的获得有关自身优缺点的信息，以作为制定工作绩效、计划个人未来职业生涯能力发展的参考。3、有助于促进单位员工彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进公司的变革与发展。缺点：1、考核成本高。测评耗时长，测评成本高。2、成为某些员工发泄私愤的途径。不可避免某些员工利用测评机会“公报私仇”，测评结果主观性高。3、测评培训工作难度大。测评前需要对所有参

4、与者进行测评制度的培训。4、如果简单的将360测评和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且有可能产生许多人际关系矛盾、劳民伤财且降低人力资源部和高管威信等负面影响。（二）存在的问题1、测评用途错误360测评反馈价值主要包括几个方面：一是可以帮助人们提高对自己能力的认识，更加清楚自己强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划。二是可以激励人员不断改进自己的行为，尤其是测评和反馈与培训计划的制定结合起来时效果更明显。刚开始实施360测评时，最好能以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样员工才能较容易接受并认同这种测评方式，并以正确的心态看待测评结果。然后再逐步将其应用到其他领域，建立长期的人员能力发展机制。案例中人力资源总监于小溪直接将该测评与反馈应用于选拔干部梯队的做法过于激进，结果并没有得到参与者的认同与支持。所以会有员工理解为“选秀”，还要讲究“潜规则”。2、测评前期准备不充分（1）360度测评实施仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅仅用了3天时间就向谢总提出360度测评系统，而且很快得到领导同意并立即着手启动，但是没有充分考虑到公司实际情况

5、。（2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识。当部门领导纷纷表示疑虑、质疑的时候，HR没有及时作出判断来调整测评，也没有作出合适而且有效的回应。在得到公司总经理支持后，与以往每次有争执的会议一样，最终也达成了“共识”，强制推进实施。也并未将该方法进行前期适用性测试，并直接投入实施，过于草率。（3）没有对测评可能产生的问题进行预测，没有针对可能出现的各种问题的应对举措。（4）事前没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致公司内部捕风捉影，气氛诡异。3、测评前缺乏充分培训测评的推动人员没有在开展之前对所有测评参与者进行全面培训，包括测评人员、被测评人员、反馈人等，参与者对对测评的目的、方式，都不够了解。测评者认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠、摸老虎屁股、秋后算账等词汇；上级给下级直接做测评反馈，钟一凡第一句话就是“很遗憾，秋林，你这次不能入选第一、第二梯队了”，在遇到负面情绪反抗的时候显得很无力；被评估人把测评当作“杀人游戏”而不是帮助他的工具，当得到低评估时的反应是“倒霉”、“暗算”“不再卖命”“有他们好看”。其实测评是要让他们正确客观看待测评结果，测评结果

6、无论好坏都是希望让被测评人员好好反思，并在最快的时间内得到提升。4、测评标准不清晰不同的所的员工对测评的标准不同。部分院长在所里做测前动员的时候，让大家实事求是，结果该所候选人的分数都低。部分所长要求大家都给自己所的人评高分，给别所平低分，结果该所被选进4人。这违背了测评的初衷，起不到选拔人才的作用，误导上级判断，还会对公司长远发展造成不利影响。细化而具体的测评标准能够便于评估者理解，对被评估人作出客观工整的基于事实的评价。评价标准单一死板，没有考虑各个部门具体情况，缺乏针对性。不同职位所需要的能力侧重点不同，因此在测评中针对不同职位，各种能力的分值应该有不同的权重，不能用同一种比例标准衡量所有职位。5、测评中缺乏指导、有效沟通和监督通过操作结合整个实施过程中不断沟通和指导，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的认可，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该测评的抵触情绪。另外，测评结果没有做好保密工作。6、测评方式缺陷对于候选人的测评，要求候选人自己邀请评估人的方式。该方式容易造成候选人选择的评估人都是与自身关系良好人（关系户）来参与评估，引起最终评估结果不能真实反映

7、被评估人的状况，主观性太强。同时10个人的人数下限设置不合理，就算不存在上述“关系户”的问题，由于10人的样本容量太小，也可能出现随机性，影响测评结果。7、测评反馈方式错误第三梯队是最容易造成问题的，却由没有接受过培训的直接上司给予反馈，效果非常糟糕。被评估者“惊愕不已”“又气又恼”“甩门而去”， 由此可见其反馈机制的不完善性，这完全没有达到360度测评的目的。反馈作为该测评的重要环节，设计院为了节省成本却简化该程序，是造成混乱结果的一大原因。8、测评适用性不佳大腾煤炭设计院是由国企改制为民营股份制企业，人员大部分上仍然是老国企员工，尤其是各研究所的所长、总工的话语权和影响力在公司内很大，是旧体制下的老革命。当企业制度转变后，旧的管理思维已经不能适应新的发展形式，公司急于建立新的企业文化和现代企业管理制度，但是与旧体制、旧文化发生了冲突。这种企业文化背景下，完全照搬国外的模式，缺乏对中国基本现实状况的思考，表面上的“以和为贵”人情关系会导致测评结果缺乏公正性和真实性。五、解决方案1、完全舍弃360度测评，重新选择人才选拔途径。但由于360度测评投入成本较大，舍弃该方法对设计院造成损失，

8、该方法可用性不高2、改进360度测评方法，并且重新进行评估。首先，改进评审标准。不同的岗位，其职责、能力要求不同，所以对于不同的岗位，考核的7项指标在总分中所占的权重应该不同，不能一概而论（权变理论），必须根据不同的岗位，设定不同的考核标准，明确岗位的侧重点。其次，考核的具体方法的改进，“由候选人自己邀请评估人”这一点上，很容易对评估结果造成影响，评估结果不能客观反映候选人的真实能力，评估人应该随机产生。同时10个评估人的样本容量太小，随机性大，应该增加评估人的人数，进行重新评估（公平理论）。3、由于设计院是由国企改制而来，不能将适用于世界500强企业的企业适用的360度测评生搬硬套，应同时采取其他的更加符合企业实际情况的选贤举能的办法，多种办法并行,在接下来的时间，分布进行测试。4、改变计划，放缓干部选拔计划，转而开展干部人才培养计划。同时应召开开员工大会，由谢总亲自说明360度测评的意图以及重视程度，以及对留住人才，培养人才的重视，并宣布只把360度测评的结果，用作人才培养计划，而非人才选拔。5、案例中提到，“员工要联名上书，要求公司将培养储备干部的钱拿出来，进行全员培训，口号：人

9、人享有被培训的权利”，当培训这一保健因素不具备时，引起了不满(双因素理论)，因此说明平时员工的培训严重不足，应定时为员工进行相应的培训，提高员工素质，为今后的人才培养、储备打下坚实基础。 六、启示1、360度测评作为国外先进的考核方式引进，由于中西文化的差异，在实施过程中，容易遇到很大问题。我国企业应对360度测评和反馈工具系统进行本土化改造，使其更符合带有中国特色的企业文化的要求。中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。另外一方面，人是理性人，按纳什均衡理论，评价者与被评价者之间为了各自利益的最大化，他们必然会采取最有利策略。那么这样也可能出现二者相互合作（勾结）现象，测评失去有效性。2、360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，并且有效的进行全员动员，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。案例中的大藤煤炭设计院有限公司总经理虽然在中高层会议中支持HR的360度测评和反馈的实施，但公司并没有很好的，统一的向员工宣传测评和反馈的方法和目的以及重视程度，进而造成不同部门有不同的动员方式，员工对测评的目的、用途产生误解的结果。3、新制度的建立以及实施，必须循序渐进，逐步实施，让员工能有一个对新鲜事物的接受过程，过于巨大的变革、改变容易引起不满、恐惧等负面心理。案例中的大藤煤炭设计院有限公司，企业是老国企改制，虽然近些年人员结构有了较大调整，新生代成了主力军，但主要中高层干部仍是老国企，仍然主导着企业文化，公司并不具备一步到位使用360度绩效评估进行人才测评的条件。在这样的情况下，企业应先推行融合中西方文化精华的组织文化，提高员工对360度测评的接受度，同时营造坦诚，公平的工作环境。另外，在实施360度测评的初期，结合旧的考核系统进行，这样可以减缓员工的抵触心理，使之逐步接受新的测评方法。4、考核的评价指标的设定要有针对性和侧重点，不同的岗位的评价标准侧重点可

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