医院成本核算与绩效管理

1、医院成本核算与绩效管理一、医院成本核算基本方法 目前我国医院成本核算的方法按核算对象不同分为三种，一种是全成本法，以单位内部各部门、科室作为成本核算对象；一种是项目法，以卫生服务的项目作为核算对象，定期核算每个服务项目的全部成本；一种是病种法，按不同病种分别核算成本。其中，最为广泛应用的是全成本法，下面详细展开叙述。 全成本法又称为科室成本核算，原则上将医院各科室根据其工作性质分为直接成本科室和间接成本科室，每个科室的成本项目归为：劳务费、卫生材料费、低值易耗品损耗费、公务费和业务费，固定资产折旧费六大类。具体操作如下：首先，归集、计算各直接成本科室和间接成本科室的成本值；其次，将间接成本科室成本分摊到直接成本科室；最后，将直接成本科室的成本和分摊来的间接成本相加，得到直接科室进行卫生服务的实际全成本。 在科室全成本核算的过程中，涉及到两次分摊：第一，不能直接得到的科室消耗的分摊。比较实际的做法是：按人头、科室实用面积或床位数进行剔除消耗量以后的节余分配；第二，间接成本科室的成本向直接成本科室的分摊。根据受益和方便的原则，目前国内外公认的有：直接分配法、成本下降法（阶梯分配法）、双重分

2、配法（交互分配法）、代数分配法四种方法。 1.1直接分配法 将间接成本科室的成本按各直接成本科室按受其服务量的相对百分比直接进行分配，各间接成本中心之间不分配成本。这种方法用于间接成本中心之间提供的服务量不大的情况，缺点是对间接成本中心之间提供的服务不予考虑，忽略了非项目科室之间的相互作用。 1.2成本下降法 将各间接成本科室按其提供的服务量大小依次排列，提供服务量大的在上面，小的在下面，项目科室排在最下面。排在上面的科室向排其下的所有科室按接受服务量的相对百分比摊其费用，排在下面的科室接受上面分摊下来的费用，与其自然的成本合在一起再向排在其下面的所有科室分摊，直到所有的非项目科室的成本全部分配到项目科室为止。该法适用于各间接成本中心之间相互提供服务量大小和受益程度有明显差别的情况。缺点是最终分摊到各直接成本科室的成本受到间接成本科室排列顺序的影响，顺序改变，分配结果会有差异；另外，实际工作中，间接成本科室之间的服务是相互的，单向的分配没有反映出这种相互作用。 1.3双重分配法 针对成本下降法的缺点，对间接成本科室的成本进行二次分配，除了将各间接成本科室的成本向所有受益科室分配，还将各

3、间接成本科室从另外一些间接成本中心分配来的成本再一次分配给各直接成本科室。工作量大，目前应用较少。 1.4代数分配法 是建立方程组将间接成本科室之间的所有相互作用全部包括在内，通过解联立方程的方法获得各间接成本科室的最终成本再一次性的将其分配到其他所有科室。 上述四种方法均按照间接科室向其他科室提供的服务量进行分摊，但是由于目前我国大多数医院没有完整的科室服务量记录，因此，行政和后勤科室的成本往往根据直接成本科室人数、床位数、房屋面积等进行分摊；对于医疗辅助科室成本的分摊，可以根据实际服务消耗量或服务费用分摊，也有研究提出用相对值和比例常数的方法进行分摊提高了分摊的可操作性。 二、医院绩效管理体系构建思想 医院绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核和绩效管理的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。 医院的绩效管理体系应坚持以下原则： 1.合理和谐原则。 在实施绩效管理特别是绩效考核时，要注意考核的适度的量化指标。同时，还要公开各个岗位和各项工作的考核标准，在实施考核中，对所有员工

4、一视同仁。 2.科学评价原则。 从考核标准的确定到考核结果的应用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化科技手段，准确地评价各级各类员工的行为表现。 3.简便易操作原则。 在设计考核标准时，力求简便易操作，使之有利于员工明确标准、确定努力方向，有利于管理人员实施考核，有利于较少的精力投入达到较好的考核效果。 4.注重绩效原则。 绩效是员工经过努力所得到的劳动成果，在设计指标实施考核中，只有以绩效为导向，才能引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保障医院目标的实现。 5.分类别与分层次考核的原则。 医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中，要对不同类型和不同等级的人员制定不同的考核标准和考核方法，这样才能合理的选拔、使用和评价各类人才。 6.松紧有度原则。 在进行绩效监督、绩效考核与评价时，要紧紧围绕考核评价标准不松懈，在进行绩效沟通时，一定要轻松愉快，不给员工造成心理压力。 三、加强医疗质量管理，降低质量成本的思路 3.1更新医疗质量成本观念，进行合理的医院质量成本管理 质量成本的概念和观念

5、是在工程导向的质量观念指导下提出的，自始至终都体现出对高质量的不懈追求。在医院管理实际工作中，力求创新，大胆尝试，提倡“合理质量”成本管理，在“合理质量“观念下，医疗质量成本概念应该是“医院为确保服务质量保持在既能满足患者的正常要求，又能为医院带来最佳经济效益和社会效益的质量水平上所发生的一切费用”。 这种即能满足患者的需求又能减少过高质量所带来的不经济现象为判断标准的质量管理观念。一方面，为了满足患者的需要，医院必须把保证质量、满足患者需求作为医疗服务的目的；另一方面，为了减少成本耗费，赢得利润，医院又不能盲目地提高质量。质量只有能被患者所认知和接受时才是有意义的。否则就是无效质量或不必要质量。无效质量和不必要质量共同导致了医院医疗服务的质量过剩，它意味着成本的损失和浪费，是“合理质量”所不容许的。质量成本管理应把握一个合理的度，以患者与医院双方利益的满足，这才是质量管理所要达到的真正目标。 3.2加强专业技术人员的培训和继续教育 人才是医疗质量的基础，是医疗质量管理最根本的要素。医院根据各专业的要求，把主治医生以上人员派往更高级医院进修学习，或邀请专家来院进行学术讲座，经常进行全员性的医疗安全教育，适时召开典型病例讨论会，抢救成功病例分析会，总结经验，提高医务人员整体素质，为患者提供优良的医疗服务。 3.3严把病例质量关 病例是对患者疾病病因、诊断及治疗过程的书面原始记录，能有效地证明医务人员每个环节医疗行为的必要性与合法性。因此，医院质控办要认真把关，保证病历的科学性和合法性，以减少医疗纠纷，降低损失性成本支出。 3.4严格落实医疗法规、制度 完善的规章制度是提高医疗质量的前提。医院要坚持医疗质量考评制度，定期分析讲评医疗质量存在的问题，以减少医疗纠纷，降低损失性质量成本支出。 3.5加强经济管理 运用批量法对库存物资进行管理，控制物资库存量。一方面可减少物资对大量资金的占用，另一方面可防止物资的霉变腐烂及过期。对大型医疗设备投资进行论证，选择较好的设备投资方案，既可以增强医院自身的技术实力，又为患者提供准确的检查结果，将质量成本管理由被动滞后转化为主动及时，从而提高医院竞争力。

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