qcc品管圈培训资料课件

1、一、品管圈活动概念介绍,1、品管圈活动的定义 2、品管圈的编组 3、品管圈的产生 4、品管圈活动应尽的职责 5、品管圈辅导员 6、品管圈圈会 7、QCC与6SIGMA的比较,1、品管圈活动的定义,1-1、品管圈活动的本质 所谓品管圈（Quality Control Circle, 简称QCC） 同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组 成的小组 1-2、品管圈的主要活动 1-3、品管圈活动对现场人员的好处 1-4、品管圈活动的十大快乐,2、品管圈的编组,2-1、品管圈编组的目的 （1）使方针、目标贯彻到生产现场 （2）确认品管圈在组织上的位置 （3）推进自主自发的管理活动 （4）提高圈的品质意识、问题意识、改善意识 2-2、品管圈的编组原则 （1）目标相同、（2）工作场所相同、（3）、工作性质相同、（4）、人数以3至7人为宜 2-3、品管圈的编组形式 （1）、以班长为圈长编成品管圈 （2）、班长下面再细分编组成品管圈,3、品管圈的产生,3-1、圈长的产生 圈长是推行品管圈活动的原动力。是整个圈的灵魂人物， 所以圈长的选定非常重要。 （1）刚开始推行品管圈活动时，最好是以最基层的

2、监督者班长为圈长 （2）品管圈活动已稳定下来时，互相推选有领导能力、具有实力者为圈长。 （3）品管圈活动已趋于成熟，圈员水准也相当高时，可以采用每期轮流当圈长。 3-2、圈名的决定 圈员共同决定后命名，最好选富有持久性及象征工作性 质和意义的。例如：同心圈、踏实圈、挑战圈、QQ圈 3-3、品管圈的登记,4、品管圈活动应尽的职责,4-1、圈员的职责 圈员的职责是透过日常的品管圈活动努力提高生产力， 维持及改善品质。使自已的工作现场变得轻松愉快，生 活得更有意义 4-2、圈长的职责 （1）领导品管圈活动 （2）决定品管圈活动的方向 （3）建立圈员协助、全员参加、全员发言、全员分担的体制 （4）建立全体圈员的良好人际关系 （5）与其他圈保持良好的关系 （6）协助圈员会议，推行委员会等活动 （7）指导圈员有关技术、改善方法、纺计方法等,5、品管圈辅导员,5-1、辅导员的职责 5-2、辅导员需具备的基本条件 5-3、辅导时机 5-4、辅导的要领,6、品管圈圈会,品管圈活动能否顺利进行，主要取决于能否透边充 分地交换意见提高全员的参与意识 6-1、圈会的任务 （1）由圈员全员的意思决定品管圈活动的

3、进行方向 （2）透过圈会达成圈员相互的意见调整、思想疏通 （3）透过圈会充分发挥圈员的能力 6-2、圈会的准备 圈长尽早拟好会议计划,圈员必须事先充分准备好参 加圈会（圈会时机：在公司内或者郊外）,7、QCC的内容,1、QCC具有一个精神的核心，那就是持续改进 2、QCC追求持续改进，充满着执着、痴迷的改进热情和奉献精神 3、QCC要求全员参与 4、QCC将提高员工素质（思维能力、组织协调能力、分析和解决问题能力）激发员工的积极性和创造性列为主要目的 5、QCC增强团队协作，建立融洽的人际关系和心情舒畅的工作环境 6、QCC的改进包括产品品质、工作品质、效率、成本、安全、环保等在内的全面品质 7、QCC遵循PDCA循环（计划plan、实施do、检查check及处理act） 8、QCC在“分析原因”步骤，列出的最适用工具是特性要因图、脑力激荡法等,二、选定活动主题,1、维持与改善 2、现场问题点 3、提出问题点的要领 4、评价特性的决定 5、目标值的决定 6、活动计划表,1、维持与改善,所谓维持就是使现场有关人员能确实遵守所规定的标准 实施作业，改善是改变目前所实施的作业方法使结果能 更

4、好。 维持有保持现状、维持效果的功效；而改善则有打破现 状提高效果的功效。 品管圈活动是要使维持与改善能平衡进行的活动。,2、现场问题点,2-1、问题点的种类 （1）日常问题点、（2）寻找的问题、（3）提出的问题 2-2、现场问题点 例：产品不良率、退货率、品质异常、效率、工时、交 货日期等 2-3、发现问题点的机会 （1）日常作业中常见的问题点 （2）交谈中发现问题点 （3）从作业的结果、反省中发现问题点,3、提出问题点的要领,1、列出问题点并制作问题点一览表 （1）列出问题点的原则 （2）问题点一览表 2、决定问题点的重要度 （1）上级指示 （2）本圈的问题 （3）圈员的参与度 （4）达成可能 3、依重要度决定活动题目 4、活动题目选定理由,4、评价特性的决定,4-1、现场五大任务的评价特性 （1）有关质的评价特性 （2）有关量的评价特性 （3）有关成本的评价特性 （4）有关安全的评价特性 （5）有关意欲的评价特性 4-2、评价特性值的决定原则,5、目标值的决定,5-1、决定目标值的意义 （1）把圈员对品管圈活动的想法导入同一方向 （2）要改善的程度，能具体地向圈员表示出来 （3）

5、对活动结果好坏能容易判断，可作为下期活动的反 省 5-2、决定目标值时应注意事项 （1）目标必须定得简洁而明显易懂 （2）目标必须适合全体圈员的能力 （3）目标必须具体而以数值表示 （4）以约50%达成率的值为目标 （5）依照过去的实绩、圈员能力制定 （6）值得长期研计的问题可分段、分期制定目标,6、活动计划表,6-1、拟定活动计划表要领 （1）拟定管制项目 （2）决定全期活动期限 （3）依各管制项目拟定活动预定进度（虚线） （4）确定工作分担的责任人 （5）依实际活动期限划出进度线（实线） 6-2、工作分担 为使品管圈活动能顺利进行，更有效地达成 活动目标，圈长必须考虑圈员的性格、能力、职 务来决定工作分担,图例：活动计划表,三、发掘问题,1、脑力激荡法 2、特性要因图,1、脑力激荡法,1-1、定义： 脑力激荡法（Brain Storming)是美国奥斯朋博士于1941年所倡导。它是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连锁的反应以引导创造性思考的方法。 1-2、脑力激荡法的四大原则 （1）禁止作任何评判 （2）提出奔放的创意 （3）尽量提出自已的创意 （4）欢迎对他人的创意做补充或改

6、善 1-3、脑力激荡法的实施 1-4、创意的评价 1-5、进行脑力激荡法注意的事项 1-6、脑力激荡法的效果,2、特性要因图（1）,2-1、定义： 1953年石川馨教授所提出的一种把握结果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方法，特性要因图就是能一目了然表示出结果（产品的特性）与原因（影响特性的要因）的影响情形或二者之间的关系的图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图” 2-2、特性要因图的画法 （1）决定评价特性 （2）列出大要因 （3）各大要因中，分别记主中、小要因 （4）圈选出重要要因 （5）记入必要的事项 （6）整理,2、特性要因图（2）,2-3、绘图时应注意的事项 （1）集合全员的知识与经验 （2）应按特性别绘制多张的特性要因图 （3）把要因层别 （4）以能解决问题为重点 依5W1H（whywhatwherewhenwhohow) 的方法自问自答也是很有效果的 2-4、特性要因图的用途 （1）改善解析用 （2）管理用 （3）制订作业标准用 （4）品质管理导入及教育用,2、特性要因图（3）,2-5、特性要因图的使用步骤 步骤1、与作业标准比较 步骤2、决定改善事项的实施 步骤

7、3、确认重要的要因 步骤4、使全员彻底了解 步骤5、继续进行改善改订活动 2-6、特性要因图的性点 （1）绘制特性要因图就是一种教育 （2）特性要因图是讨论问题的捷径 （3）特性要因图可表示技术水准,图例、特性要因图,四、把握现状,1、收集数据 2、检查表,1、收集数据,1-1、收集数据的重要性 改善活动的第一步是先了解实际情形，把握事实，依据事实来判断问题点的所在，再采取改善措施，才不至于浪费时间，徒劳无功。 数据，仅止于收集是无用的，必须使数据能合理处理、正确判断，并与改善措施连接起来，使作业结果不断的改善，这样所收集的数据才会有效。 1-2、数据的种类 计数值：用计数所获得的数据 计量值：用测量所获得的数据,2、检查表（1）,2-1、检查表的定义： 用一种简单的方式将问题检查出来的表格或图。进一步说就是收集数据时设计一种简单的表格，将有关项目和预定收集的数据，依其使用目的以很简单的符号填注，而且很容易收集整理以了解现状，做分析或作为核对点检使用，这种设计出来的表格叫做检查表 2-2、检查表的特征 （1）记入数据时很方便 （2）能迅速把握问题所在 （3）记入完毕后，对全体的状况能一

8、目了然 （4）很多项目能同时一次检查 （5）数据能以各种不同的层别法做,2、检查表（2）,2-3、设计检查表的要点 2-4、检查表的种类 （1）记录用检查表 记录用检查表是把数据分为几个项目别，以符号或数字记录的图或表。 （2）点检用检查表 点检用检查表是为确认作业实施、机械整备的实施情形或为预防发生不良或事故，确保安全时使用。,2、检查表（3）,2-5、设计检查表预先考虑的事项 （1）明确目的：明确设计检查表的目的何在？ （2）决定检查项目是什么？ （3）决定检查人员及方法？ （4）检查时间：多久检查一次？最好随机检查 （5）检查方式：量小；重要度大；简单者用全检 （6）检查期间：从什么时候开始？什么时候结束？日期的记录方式是否一致？应求统一。 （7）决不定期记录形式（表格）：时间、机器、人等各项目如何设计？一天抽查几台？ （8）决定记录方式：,五、设定目标,1、柏拉图 2、直方图 3、层别法,1、柏拉图（1）,1-1、定义： 将一定期间所收集的不良数、缺点或故障的发生数等数据，依项目别、原因别（检查表上的项目，特性要因分析上的圈选项目）加以分类，而按其出现大小的顺序排列的图形。 1

9、-2、柏拉图的由来 1897年意大利经济学家V.柏拉图（V.Pareto）整理欧洲各国所得的分配，发现所得的累积次数有一定的法则。1905年对同样的问题，美国经济学者M.D.Lorenz把国民所得的大小与对应的人数关系，个别以累积百分率表示。 美国品管专家裘兰（J.M.Juran）把品质上的问题区分为小数重要项目（Vital Few)、多数轻微项目（Trivial Many)的方法称为“柏拉图原则”,1、柏拉图（2）,1-3、柏拉图的分析特征 （1）以数据为依据，对问题点的判断更明确、更科学化 （2）很容易把握全体的不良情形 （3）捅把握何种类的不良最多 （4）能把握除去那些不良，就减小全体不良的百分比 （5）能更精确地掌握问题点的原因，影响度的大小 1-4、柏拉图的作法（电脑作法） （1）决定数据的分类项目 （2）决定期间，收集数据 （3）按分类项别、统计数据，作统计表 （4）在图表用纸上记入纵轴及横轴，纵轴上加上分度，横轴记入项目 （5）按数据的大小，将数据画成柱形图 （6）数据的累计以折线记入,1、柏拉图（3）,1-5、柏拉图的用途 （1）决定改善目标，找出问题点 （2）调查不良或缺点的原因 （3）报告或记录用 （4）改善效果的确认 1-7、柏拉图分析的要领 （1）从柏拉图的累积曲线，能把握原因别的重要度，若除去二个或三个原因，就能使全体70%以上的问题有办法解决时，可先重点针对这些原因采取对策 （2）分析时，累积值75%以上的项目称为重点项目，累积值75%25%的项目称为中点项目，累积值未满25%的项目称为轻点项目，先从重点项目采取对策 （3）着手改善第一顺位的不良项目，若情报显示并非部门本身能解决的，或不符合经济效益的项目，可由第二顺位项目着手分析改善。 （4）柏拉图中的作图数据应确实，以把握事实真相，若图中程各项目的分配比例无显著差异，需重新收集资料由其他观点作项目再比较分析,2、直方图,2-1、直方图的定义： 直方图是就次数分配表，沿横轴以各组界为分界，组距为底边，以各组的次数为高度，每一组距上画一矩形，所绘成的图形。 2-2、绘制直方图的目的 （1）测知制程能力 （2）测知分配中心或平均值 （3）测知分数范围或差异 （4）与规格比较计算不良率 （5）了解制程能力,制程能力有无的判断基准,3、层别

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