4 企业管理和erp的基本概念和知识 - 浙江高格【anyv】

1、4 企业管理和ERP的基本概念和知识,ERP销售专用,1：现代管理之发展史（顺应历史机遇）,2,回看历史发展，在每个时期，都对应着不同的管理研究和实践的主浪潮，而每个浪潮必将造就一批成功弄潮者和代表者。上个世纪90年代，发达国家里面，SAP的高速发展，进而Sieble、i2、Broadvision、Commerce One、Ariba 的兴起，就是其中的代表。 在中国企业长时间资源型的高速发展之后，在全球化的竞争之下，现在面临整体提升综合管理竞争的普遍需求，中国开始全面进入管理的优化期，而这历史机会必将造就一批适应中国具体国情的管理软件公司。 台湾高格在20多年的深厚沉淀之后，在中华相同的人文背景之下，挥军进入大陆市场，必将站在历史的浪潮之上，成为其中的代表者。,1：现代管理的“三层基本框架图”,2: 企业管理中面临的问题：,如果问问我们的企业家几个问题，看看能够回答出几个，基础管理建设就暴露无遗： 企业的制度是否完备，在企业行为中，制度的实际指导作用如何？是否已经在实践中经历了很好的执行和优化？ 有多少固定资产？仓库里面的有多少可用的原材料？有多少不可利用的产品？ 每个产品的盈利的情

2、况如何？ 那些客户是我们的优质客户，每个客户带来多少利润？ 上一次的产品合格率是多少？主要出在那个环节上面？下一次我们的品质提升目标是什么？关键环节或者短板提升的目标是什么？ 非常不幸的是，我在做调查的时候，发现我们很多的企业家们对此并不能立刻清晰的回答出来，也发现大家都非常的着急，但是我们不知道该怎么去做？或者说，面对那么的管理问题，我们不知道从那里开始？ 在不同的行业和区域分布下面，呈现出不同的管理建设水平，但总的来说，目前管理现状呈现以下几个特点： 管理的基础体制建设不完善，管理不规范，随意性强 ，人治大于法治； 可用于管理优化和提升的过程数据和过程信息不能系统收集并归类分析，用于决策；而即使在实施各种优化决策，从目标的设定和措施的筹划和效果的检验也缺乏科学而严谨的依据，统计学在此发挥的作用很少； 企业文化和核心竞争力、学习型组织的建设好多都是花瓶，中看不中用。,2: 企业管理过程的黑洞现象（利润差距）：,销售： 报价： 频繁的报价过程，由于不能及时准确的了解客户历史报价和成本浮动因素，导致报价不准，部分报价过低甚至导致该订单出现亏损； 客户订单，对货品交期不能准确迅速的提供依据

3、，导致客户谈判困难；客户订单变更，造成情况不明，交货不及时，生产浪费等； 销售收款对开票、收款不清晰，导致收款不及时； 客户信誉和价值评定不清，难以区别对待； 人员变动导致大量客户情况不明。 采购： 缺乏对供应商（报价过高，延迟交货信誉，质量问题）的有力管控，对采购价格控管不严（多方比价，历史最低价采购，合并采购），导致部分采购价格偏高，企业资金浪费； 常常出现采购的物料过多或者重复，采购的数量和时间没有或者比较难以准确控管（甚至都不知道）,按单生产，物料采购数量不准确，多采购，仓库放置时间长，大量资金沉淀，少采购，影响生产 ； 对采购进来的物品的质量没有统计分析和控管，造成采购资金浪费。 采购过程不透明，全管太累，不管难以发现问题； 库存： 一方面库存居高不下，大量资金沉淀；一方面，常常出现物料不足影响生产或者销售。 库存领用没有严格的控管，导致常常发生多领现象，以及预订被他人领出现象。 库存数量不对，找不到去处。记得好像有，但是一下子找不到。 库存帐目混乱，情况掌握在下层，情况不明，物料耗损和浪费更多。 生产： 采购时间不及时，物料短缺，导致车间开工不按时，交货期延迟，客户不满；

4、多个订单让车间生产，时忙时不忙，生产计划不均衡，不仅紧急的客户订单有时无法处理，就是正常的订单有时也排不进去； 质量管控不系统，各个环节的物料耗损太多，而产品的合格率和品质上不去，甚至要搞清楚也很麻烦（至少数据不及时）； 设备的平均利用率是多少，那些设备由于人的原因利用率不高；那些人或者班组效率明显低于标准效率； 财务人力： 资金帐目常常与实际情况有差异； 工资计件不准确，和入库数量不对。 管理： 我需要对某个项目进行综合统计，而信息分散在各个部门和环节，数据准确收集几乎成为不可能； 我不清楚每个客户和产品的真实盈利情况，很难做到按利润进行区别对待。,我们到底何时才去拿回应有的利润？,101000万,101000万,101000万,101000万,甚至更多！,触目惊心的损失！,权威论述,全世界的企业经理之所以对 ERP 情有独钟, 就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海, 提高产品和服务的质量,加大客户的满意度,提升企业的综合竞争能力, 而ERP是使他们这一美梦成真的切实保障.,的权威论述,3.1 什么是ERP？,来，让我们专业服务商来帮你！ 现在我们看看他是什么。 ERPEnterp

5、rise Resource Planning 企业资源计划系统: 是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP就是: 以信息化为管理方式， 系统的清晰的，把公司的实际状况（产供销人财物）理清楚；提供企业经营计划的决策依据并进行辅导决策； 将有价值的企业管理经验（科学和系统），通过信息管理系统，切实的建立到企业运营过程中，发挥作用，有效的降低各种成本C，提高工作的品质Q和效率T，从而达到在有限产能的情况下，提高经营利润的目的。进而提高客户满意度和品牌效益。,7,什么是管理,有些时候客户会直接询问我们的销售:什么是管理？ 标准回答如下： 管理的定义的范畴很宽有不同的说法： 一般性而言， 从过程上讲，管理就是计划、组织、领导、控制。 当然，还有其他方面的说法： 比如管理就是一门艺术，也是一个对经营行为进行不断优化的过程。 我们主要研究的管理是 在现代工商企业的管理，从作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力及信息以达到组织的目标。,（响应速度）,在企业的经营管理中，最重要的还是企业的经营方向和经营团队。 ERP 只是企业经营要获得应有的、

6、正常的或者更高的利润的一个必备的管理工具。,3.2 ERP系统对利润增长的影响因素,“向管理要效益”,减少不应该的利润损失,提高报价的效率和准确率 按需生产/采购、降低库存： 降低了 15 40 % 生产短缺件：次数降低 60 80 % 按期交货率：达到 90 98 % 提高生产力及设备利用率使 生产成本：降低 7 12 % 减少应收帐款、增加应付帐款 资金周转：次数提升 50 200 % 利润增加 5 10 %,获取行业较好的利润,降低客户流失率、提高客户满意度，增加客户和收入 采购性价比，降低采购成本 提高产品质量（从采购入库到工艺、工序到成品） 管理规范、堵住漏洞和不必要损失 提高工作效率（采购、生产计划，数据获取等等）、 提高工程开发效率，促进新产品开发,获得持久有效的竞争力,科学决策提供依据， 提高管理水平 提高员工执行力 提高员工的管理素质 提高员工的信息化素质 结束单据满天飞的局面； 信息沟通、提高协同 管理结构的稳定性 知识传承的稳定性 潜在影响为,间接的经济效益,深层次的管理效益,直接经济效益,3.2 MRPII/ERP的效益总图,数据来源 : APICS 美国生产与

7、库存管理协会,功能扩展,法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,销售管理 财务管理 成本管理,物流资金流 信息集成,多行业、多地区、多业务 供需链信息集成,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,销售管理 财务管理 成本管理,库存计划 物料信息集成,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,81,法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理,MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM,销售管理 财务管理 成本管理,协同商务,3.3 ERP发展历程,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,(1965),(1

8、980),(1991),(2004),3.3 ERP发展历程,3.4 基本概念认知,MRP：Material Requirements Planning 物料需求计划 MRPII：Manufacturing Resource Planning 制造资源计划 ERP：Enterprise Resource Planning 企业资源计划 CIMS:Computer Integrated Manufacturing System 计算机 集成制造系统 TQM：Total Quality Management 全面质量管理 SCM：Supply Chain Management 供应链管理 CRM：Customer Relationship Management 客户关系管理 JIT：Just In Time 及时生产 业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR）,13,3.4.1 RP,20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，

9、真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。 物料需求计划理论 （Material Requirement Planning） 20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。 在需要的时候提供需要的数量,3.4.1 基本MRP,产品结构,3.4.1 基本MRP,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全库存量,3.4.1 基本MRP,MRP逻辑流程,3.4.1 闭环MRP,闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。,3.4.1 闭环MRP计算流程图,3.4.2 MRP-II,20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。 1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念制造资源计划（Manufacturing Resources Planning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。,3.4.2 MRP-II逻辑流程图,3.4.2 MRP-II的局限性,MRP-II的局限性 企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理

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