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qcc知识培训系列一——基本知识

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  • 卖家[上传人]:F****n
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  • 上传时间:2019-04-21
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    • 1、QCC 基础培训,一 QCC定义及产生背景 二 QCC组织及职责 三 QCC活动的步骤 四 成果发表及交流 案例分享,QCC(Quality Control Circle) 也称质量管理小组或QC小组,是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人员素质和经营效益为目的组织起来,运用质量管理的理论和方法展开活动的小组。 。,一 QCC定义及产生背景,中国QC小组大会简况,二 QCC组织及职责,圈,飞越圈,辅导员,QCC推行小组,QCC委员会,创意圈,辅导员,快乐圈,推行组长,由各处QCC接口人组成,由主任、主管或担任过圈长且经主任、主管确认具备指导能力的人员组成,品管圈活动能否顺利进行,主要是看能否透过充分的交换意见,提高全员的参与意识而定。,圈会的任务: 1. 由圈员全员的意见决定品管圈活动的进行方向。 2. 透过圈会达成圈员相互之意见调整、思想疏通。 3. 透过圈会充分发挥圈员的能力。,三 QCC活动的步骤,指令性课题:由上级主管部门根据企业或部门的实际需要,以行政指令的形式向QC小组下达的课题。 指导性课题:通

      2、常由企业的质量管理部门或上级主管部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要,推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题,每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动,这是一种上下结合的方式。 小组自行选择的课题。,课题类型(来源): 一是指今性课题,是自上而下的课题。 二是指导性课题,上下结合的课题, 三是小组自行选择的课题。,QC小组类型: 一、现场型 二、服务型 三、攻关型 四、管理型 五、创新型 其中创新型活动程序与其它四个类型不同,注: QC小组类型(P43),三 QCC活动的步骤,注意事项: (1)课题宜小不宜大,选解决具体问题的课题 (2)课题名称一目了然 (3)选题理由应简明、扼要、充分,选题中使用的方法:,圈长引导: 1、 上级经常要求的 2、 顾客(下工序)经常抱怨的 3、 自己经常觉得碍手碍脚的 评价角度: (1) 是否属于本身的问题? (2) 下工程(顾客)是否常抱怨? (3) 上级是否要求改善(上级方针)? (4) 迫切性高吗? (5) 达成可能性如何?,选题的注意事项: (1) 一个圈在一期活动期间选下一个主题; (2) 题目最好由圈员们讨论确定,如有困难,

      3、可请辅导员协助,无论如何必须经主管同意才可展开活动。 (3) 如数个圈同属一个部门时,题目或许会相同也无妨,因为探讨的方向可能不同,对策可能不同,此时可联合讨论最适对策,也可达到品管圈有形无形的效果。 (4) 选定题目时应了解上级方针。,要求全体圈员共同确定活动计划,明确各部分的责任。(举例),目的:找出问题的症结,为确定目标值提供依据 现状调查应做到: 1、用数据说话 a、收集数据要有客观性,防止只收集对自己有利的数据。 b、收集数据要有可比性,改进后能反映出变化程度。 C、收集数据的时间要有约束,要收集最近时间的数据。,2、对现状数据要进行分析、整理、分类 分类方法: (1)按时间区分 年、月、日、班次等 (2)按地点区分 位置、工地等 (3)按症状区分 缺陷种类、特性、状态等 (4)按作业区分 生产线、设备、操作者等 3、要在现场观察、跟踪,掌握第一手资料 4、现状调查使用的方法:,目标值是小组活动解决问题的程度,并为效果检查提供依据。拟定改善的目标以数据表示,且要有达成期限。改善期间一般约三个月左右,依问题的大小而定。 目标值的设定: (1) 应依上级年度方针目标为依据; (2

      4、) 要有目标可达能性的说明。 (3) 定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。,设定目标应注意: 1、目标不宜过多,一个适宜,最多不超过两个。 2、目标应具有一定的挑战性。 3、不是所有的目标都必须制定设置依据。 如:恢复质量的目标 目标设定使用方法:简易图表 直方图 控制图,1、分析原因应做到: (1)针对所存在的问题分析原因 (2)展示问题的全貌(4M1E:人man 、机 machines 料 materials 、法methods 、环境 environment ) (3)分析原因要彻底,要针对结果,把原因一层层展开 (4)分析到可以采取对策为止,防止枣核形循环。 (5) 末端因素上找要因。,对诸多问题进行分析,把影响问题的主要因素找出,排除次要因素,为制定对策提供依据 。 1、确定主因的三个步骤 (1)将末端因素全部收集 (2)排除不可抗拒因素 (3)对末端因素进行逐条确认,找出真正的主要原因。,2、要因确认应注意的几个问题 (1)现场验证:现场通过实验,取得第一手数据来证明。 现场测试、测量:通过现场亲自测试、测量取得数据与标准进行比较,看其符合程度。 对人的方面的因素,

      5、无法试验、测量的,可设计调查表,到现场进行调查分析取得数据进行确认。 (2)不使用0、1打分法,不靠主观判断确认要因。 (3)不要将部分末端因素挑出进行确认。,1、制订对策通常采用的步骤: (1)提出对策,做到集思广益 (2)研究所采用的对策,确定其解决问题的程度 (3)制定对策表,按照“5W1H”原则进行 2、对策表表头,3、制订对策常用方法: 调查表 简易图表 系统图 矩阵图 PDPC法 矢线图 优选法 正交实验法,what,why,who,when,where,how,4、对策表的应用 对策表是计划阶段的产物,即:“措施计划表”,与要因一一对应,不得漏掉,表头的项目应用5W1H回答提问,措施具体、可行性、可操作性、经济性,体现全员参加,设计对策表的原理,对策表的应用实例:,某小组解决炉温低对策表,5、注意事项: (1)对策应有效,防止一个人的对策,要由全体成员去做。 (2)选用对策应具备可实施性,小组成员应能够控制,高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。 (3)不采用临时性、应急性对策。 (4)尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。 (5)将对策内容和措施内容分开制订

      6、 (6)对策目标要可检查,不一定非量化。防止出现精神措施。 (7)对策表简单,实施要写详细;对策表复杂,实施可简单 (8)不要为外人制订措施,1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。 2、递进的措施应一个一个的去做。 3、注意数据收集,每条对策实施完后和对策表的目标 进行比较。 4、实施没有对错之分,只有好、坏差别。 5、体现小组的努力程度,体现小组的团队精神。 6、做好活动记录,展示小组活动的难易程度。 7、如实施进行不下去,应及时修改对策。 8、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。 9、主要解决小组自已的问题,通过活动去解决别人 的问题不妥。,实施完成后,检查小组活动所取得的效果。 1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。 总体评价课题的效果,重点是目标值的完成。 达到目标,问题已解决,进入下一步骤。 达不到目标问题没有彻底解决应: (1)重新分析原因或检查所制定的对策。 (2)在C阶段再进行一次小的PDCA循环。,2、经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益 效益计算应符合实际,不类推、不夸大,计算时间 一般不超过一年。 对小组成员的活动收获进行检查,如人员

      7、素质、技术水平的提高等。 巩固期能看到稳定状态为止。 3、效果检查常用图表: 调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图 散布图,1、为维持活动成果,防止问题再发生应制订巩固措施。 2、把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门批准,纳入有关标准并将新的标准进行推广。 3、不能与对策脱节,不用口号、形容词写巩固措施。 4、到现场再确认,是否按新的方法操作或执行新的标准。 5、巩固期内要做好记录,用数据说明成果的巩固状况,巩固期能看到稳定状态为止。 6、巩固措施常用图表: 调查表 简易图表 直方图 控制图, 为了今后的提高,课题完成后,小组应进行认真总结 找出此次活动后尚未解决的问题 找出此次活动后尚未解决的问题 总结活动中所产生的无形效果,增强团队精神 提出下步打算,体现持续改进 总结回顾常用图表 简易图表,四 成果发表及交流,1、PPT按活动过程,及时整理,不要等到活动全部结束才来整理,容易造成“回忆”及数据丢失、不全。,2、突出活动过程以数据为依据,按PDCA流程进行,恰当运用工具,用普通及简练的语言,写自己的故事,让别人看得懂。,一般要求:,文字精练,越精练越好。,条理、程序清楚

      8、,逻辑性强。,能用图表、形象表达的就不用文字,抓住重点,有文章的高潮,不允许“倒装”“后套”改变其真实性,让外行人看得懂,总结写实-提高升华,感性理性对以后工作起指导作用,3、现场发表形式 3.1 两人多人发表 -22届发布会上华映光电两人发表 3.2 小品2005年集团北京发布会上以小品引出现状及改善后场景 3.3 适当运用(照片)AV-用AV体现现状, 神话圈加入了XX手机广告 3.4运用道具键峰企管案例 3.5圈徽圈歌背景音乐-22届夏新日月星小组惠阳厂阳光圈金字塔圈, 象征着日月星人的智慧和不断探索的精神!,闪亮 之星!,梦想 之星!,一、评审目的:, 确认成果,总结经验、找出差距,提出改进方向,典型引路,二:评审方法:,(1)现场评审:企业组织有关人员在活动现场进行评审,QCC知识培训补充对12步骤的说明,1、 Who(何人) 2、 When(何时) 3、 Where(何处) 4、 What(什么) 5、 Why(为何) 6、 How(如何),1、 Man(人) 2、 Machine(机械、设备、工具) 3、 Material(原材料) 4、 Method(方法) 5、 En

      9、vironment(环境),QCC知识培训补充,一、柱形图(条形图) 二、饼分图 三、甘特图 四、雷达图 五、拆线图 六、流程图,10-1月QA抽检不良项目分布图 (单位:台),目标设定,五、拆线图,2月份第三周 PQC抽检不合格原因分类比率,按流出原因分析,按发生原因分析,甘特图(Gann Chart;you 又称进度表、顺序表、日程进度表) 用以表示日程计划与其他进度的图形,从起床到走出家门,稍睡一会,YES,NO,NO,YES,读报纸,新闻读毕否,NO,看电视,读新闻,NO,A,醒来,起床时间否,刷牙洗脸,早餐备妥否,吃早餐,准备穿衣服,上班时间否,上班,B,开始及结束,过程操作工序,需要判断、确认、检验的工序,1、检查表 - 收数据 2、层别法 - 找分类 3、柏拉图 - 抓重点 4、鱼骨图 - 抓原因/下对策 5、直方图 - 显分布 6、控制图 - 防变异 7、散布图 - 看相关,QC(旧)七大手法主要作用,QC(旧)七大手法查检表,QC(旧)七大手法查检表,格式:按原因分类的不合格的查检表(表格式),调查者: 日期: 地点: 调查方式: 总计,200,静电测试表、 线长上下班确认表均属于查检 表,QC(旧)七大手法层别法,分层法应用实例:,某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50套产品进行调查后发现两种情况:1、操作者操作方法不同。2生产气缸垫的厂家不同。,方法一、按操作者分层,方法二、按生产厂家分层,以上两图实际比较,为降低漏油率,应采用李师傅的操作方法,但如果按两种因素进行交叉分层又会得出新的结论。,QC(旧)七大手法柏接图(排列图),柏拉图应用,改进后,C D A E B F,50%,30%,80%,累计%,100%,鱼刺图(鱼骨图、因果图)应用,

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