1、沟通管理,沟通管理,高级项目管理师技能要求: 1、能够制定发布信息的标准和准则 2、能够组织建立项目管理信息系统 3、能够协调项目内外重要关系 4、能够指导建立项目管理信息系统 5、能够保证多项目之间的信息共享,避免信息的冲突,并有效地进行传输 6、能够监督沟通管理计划的实施,沟通管理,1、沟通管理基础 2、项目信息沟通 3、项目沟通计划 4、项目沟通控制,1、沟通管理基础,(1)项目沟通管理的概念 项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目信息畅通。,“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通,普通管理者约花50%的时间用于传播信息” Effective Communication Ludlow,R.,(1)项目沟通管理的概念,(2)沟通过程的一般模式,发 信 者,编 码,通 道,译 码,接 信 者,(3)沟通的重要性,决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段,(4)沟通方式方法,正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口
2、头沟通 言语沟通、体语沟通,(5)信息的构成,事实 客观存在 情感 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 观念 对自己、社会、文化等的不变的看法 观点 我们观察事物所采取的态度和主观看法,(6)项目信息的表现形式,主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。 书面材料是项目信息的一种重要表现形式,例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等。 个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。 集体口头形式如工作讨论、会议等。 技术形式如电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等。,2、 项目信息沟通,(1)信息共享 1)多项目信息共享 多项目信息共享就是根据不同项目信息的特点,有计划地组织项目间的信息沟通,以保证收集到的信息及时而有效地传递到信息需要者手中。可见,多项目信息共享是信息沟通所期望的理想结果,即信息需求者都能及时地获得有效信息。合理的信息共享模式将会提高信息价值,降低信息传递成本。,(1)信息共享,2)多项目信息共享的方法 书面形式共享信息。 书面报告可以有效地选择措辞,将误解降至最低,书面报告还可以提供共享信
3、息的历史记录,与成员广泛分享相同的信息。 书面报告不能确认信息接收者是否接受信息并按照发送者期望的方式解释信息, 不能抓住反映信息接收者对信息反应的非语言信号, 不能让信息接收者询问问题以澄清对所接收信息的误解, 发送者无法知道接收者是否阅读了所发出的报告。,(1)信息共享,提高人们阅读并理解书面报告的措施: 以标准格式准备定期报告, 有利于信息接收者了解在何处能找到特定种类的信息; 针对不同主题准备几份简短报告,少用技术术语及缩写词; 利用书面报告来共享事实信息,并安排一名特定人员来接受其他人的咨询,以便澄清或深入讨论报告中包括的任何信息;,(1)信息共享,在报告所提供的信息的基础上,清楚描述发送者希望人们采取的任何行动; 利用特殊方法来突出重要信息,比如以不同颜色或在彩色纸张上打印关键部分,或是在封面备忘录中提及特别相关的或重要的部分; 在送出报告后,就报告中提到的一个或两个关键点与接收报告的人进行讨论; 将报告控制在一页以内,或在报告开头加上一份简短摘要。,(1)信息共享,通过项目会议共享信息 会议可以为信息共享者探究信息的含义提供论坛,但人们常常忽视会议的重要性,认为会议是当今
4、商业界最大的时间浪费,进而使得会议没有让适当的人员参加,没有及时召开,没有会议议程,甚至无法产生行动方案等。 为了改善多项目会议质量,使其真正发挥其应有的功能,会前、会中和会后都要进行管理。注重组织会议的技巧。,(2)信息冲突,信息冲突是沟通障碍导致的结果,是信息沟通不能有效进行的结果。 例如信息发布者故意操纵信息,不将客观情况如实告之接收者, 或者提供模棱两可的消息,使信息显得对某自己更为有利,这种行为将严重影响沟通的有效性。在沟通不能有效进行的情况下会产生信息冲突,例如项目成员在进行信息沟通时,如果不注意彼此的教育程度、文化背景、说话方式和修辞习惯的差异会不可避免地导致沟通障碍,引起许多信息冲突问题。,(2)信息冲突,信息冲突与沟通障碍有密切的关系,导致沟通障碍的因素也是导致信息冲突的因素,如语义的、知觉选择的、知识和经验的、心理的等方面的因素都会导致信息冲突。 要避免信息冲突,必须克服沟通障碍,保证信息沟通的有效进行,因此克服沟通障碍的方法和有效进行沟通的方法将有助于避免信息冲突。,(3)多项目管理中的信息发布,一个企业在同一时间内可能会有很多项目需要完成,如何经济、有效地同时管
5、理好众多的项目是企业项目管理的核心问题。为了经济原因和最有效地使用资源,企业项目管理中常常采用多项目管理的方法。 多项目管理是企业项目管理中常用的一种新型管理方法,是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划和控制等各项工作。 多项目管理中的信息发布就是以有用的形式及时地向多个项目的利益相关者提供其所需要的信息。,(3)多项目管理中的信息发布,多项目管理中的信息发布与单项目管理中的信息发布具有相似之处,其输入主要涉及到多个项目的沟通管理计划、项目计划以及项目计划的工作结果等,其输出主要涉及到多个项目的项目记录、项目报告和项目介绍等,其采用的工具和技术主要涉及到沟通技能、信息查询系统以及信息发布系统等。,(3)多项目管理中的信息发布,由于多项目管理中的信息发布涉及到多个项目,与单项目管理的信息发布相比,其过程在信息共享和信息冲突方面将表现出更复杂的情况,项目经理及其项目组必须根据多项目管理的特点确定何人在何时需要何种信息,并确定传递信息的最佳方式,以保证多项目管理的信息发布取得最佳的效果。,3、项目沟通计划,(1)项目沟通需求的确定 (2)项目沟通计划编制的过程 (3)项目沟通管理计划涉及
6、的主要内容 (4)项目管理信息系统的建立 (5)项目管理信息系统的维护 (6)项目管理信息系统的二次开发,(1)项目沟通需求的确定,项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据,因此确定项目的沟通需求是编制项目沟通计划的重要工作。项目沟通需求的确定是在信息收集和加工处理的基础上,对项目利益相关者的信息需求做出的全面决策,该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。,(1)项目沟通需求的确定,1)确定沟通需求所需信息的收集 项目沟通内容的收集 项目沟通的方式、方法和渠道的收集 项目沟通的时间和频率的收集 项目沟通信息的来源和最终用户的收集,(1)项目沟通需求的确定,2)确定沟通需求所需信息的加工处理 所收集到的信息如果不进行加工处理,往往不能直接用于确定项目的沟通需求和编制项目沟通计划。对所收集的信息进行的加工处理工作通常包括归纳、整理、汇总和其他的必要工作。另外,在信息的加工处理中,如果发现所收集信息不全或信息之间有矛盾,则需要作进一步的信息调查和收集工作。,(1)项目沟通需求的确定,3)项目沟通需求的全面决策 项目沟通需求的全面决策涉及项目各方面所需信
7、息的内容、格式、类型、传递方式、更新频率、信息来源等方面的决策。,(2)项目沟通计划编制的过程,1)项目沟通计划编制的前期准备工作(需求确认.约束条件,假设前提) 2)项目沟通计划的编制工作(沟通目标.任务确认.任务安排.资源需求) 3)项目沟通计划编制的结果输出(沟通管理计划,(3)项目沟通管理计划主要内容,1)信息收集的方式和渠道 信息收集的方式和渠道用以说明信息应该用何种方法从何处收集。 2)信息收集的归档格式 信息的归档格式用以说明应该采用何种方法存贮不同类型的信息。 3)信息发布的方式和渠道 信息发布的方式和渠道用以说明各种信息将流向何人以及采用何种方法传送各种类型的信息。,(3)项目沟通管理计划主要内容,4)信息的发布与使用权限 信息的发布与使用权限用以说明各种信息的发布权限以及最终用户的使用权限。 5)准备发布信息的详细说明 包括对信息的内容、格式、详细程度、信息的来源等方面的说明。项目沟通管理计划要对准备发布的信息进行详细的描述。 6)信息发布的时间表 信息发布的时间表用以说明何时进行何种沟通,项目沟通管理计划需要对此给出必要的说明。,(3)项目沟通管理计划主要内容,7
8、)更新和修订沟通管理计划的方法 为了保证项目沟通管理计划适应项目沟通的实际需要,随着项目的进展需要对沟通管理计划进行更新和修订。 8)约束条件和假设前提 约束条件是限制项目团队进行沟通的各种因素,假设前提是那些被认定是实际存在的、确定的、并作为制定计划依据的前提条件。约束条件和假设前提是项目沟通管理计划编制的重要依据,沟通管理计划需要对此加以说明,以便在这些条件发生变化时对沟通管理计划进行修订。,(4)项目管理信息系统的建立,1)建立项目管理信息系统的必要条件 其一:要有一定的科学管理基础,比如要有完善的规章制度,要有可以提供准确完整的原始数据的经济核算体系,能够采用科学有效的管理方法,使管理工作程序化,报表文件统一化等。,(4)项目管理信息系统的建立,其二:要有创新精神和足够的信心。建立项目管理信息系统,需要投入大量的人力和时间,还会改变许多不合理的管理习惯,其整个过程将是困难重重,如果没有创新精神和坚定的信心,很难获得预期的结果。,(4)项目管理信息系统的建立,其三:必须创造使用计算机的条件,包括配备机器以及硬、软件人员,以便使项目管理信息系统能够在计算机上运行,建立现代的项目管理
9、信息系统,实现信息管理工作的科学化和高效化。,(4)项目管理信息系统的建立,2)项目管理信息系统的总体规划 项目管理信息系统总体规划以整个系统为分析对象,确定该系统的总目标和主要功能,提出实施方案,并研究论证方案的可行性, 给今后系统分析、系统设计和系统实施打下了好的基础。,(4)项目管理信息系统的建立,总体规划主要包括:按照项目的具体要求,进行初步调查、分析以确定系统的目标;制定出实施的策略与具体方案;进行系统的可行性研究并编写可行性研究报告。,(4)项目管理信息系统的建立,3)项目管理信息系统的设计开发设计开发项目管理信息系统的工作包括系统分析、系统设计和系统实施三个方面。 系统分析。通过系统分析,可以确定项目管理信息系统的目标,掌握整个系统的内容。,(4)项目管理信息系统的建立,系统分析应先对系统的现状进行调查,判断建立项目管理信息系统的可行性;然后调查系统的信息流和信息量,确定各部门需要保存的文件、输出和传递的数据的格式;还要分析用户的要求,确定管理信息系统中可以由计算机处理的内容以及由人工计算的内容;最后确定计算机的技术要求,包括对计算机软硬件的要求。,(4)项目管理信息系统的建立,系统设计。运用系统分析的结果建立系统流程图,提出程序设计的详细技术资料,为程序设计做准备。,(4)项目管理信息系统的建立,系统设计分为两个阶段,即概要设计阶段和详细设计阶段。概要设计阶段的主要工作是输入、输出文件格式的设计、代码设计、信息分类、子系统模块和文件设计,确定系统流程图。详细设计阶段的主要工作是将前一阶段的成果具体化,包括输入、输出格式的详细设计,系统流程图的详细设计和程序说明书的详细设计等。,(4)项目管理信息系统的建立,系统实施。系统实施的内容主要包括程序设计与调试,以及系统转换、运行和维护。,(4)项目管理信息系统的建立,程序设计与调试应先根据系统设计的成果明确程序设计的要求,编写程序,检查并写出操作说明书,然后对单个程序进行语法和逻辑检查,以便消除程序错误,同时还要对各个模块进行调试,确保各个模块的正确性,最后将主程序和功能模块联结起来调试,以检查系统中是否存在逻辑错误和缺陷。在新系统建成后,需要将旧系统转换为新系统并运行新系统。在新系统运行过程中,需要对其进行维护,以便使程序和数据能够适应环境和业务的变化。
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