龚举成：qcc品管圈简介

1、1,品管圈简介 Quality Control Circle,二00九年五月,2,二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。 QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面，在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。,一. 品管圈起源,3,台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，6090年代，每一个台湾企业都在推行QCC品管圈活动，每年有超过十万个QCC 正在运行。 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。因此，在中国大陆的厂房内推广QCC 是一个明智的决定。,一. 品管圈起源,4,二、QCC的基本精神：,简单的说：QCC的精神就是 “群策群力，共同创造更美好的明天”。 会议在和谐的气氛中进行 每个人都参与讨论 自由的表达意见 每一位成员的意见都是重要的 组长不可以支配小组的行动 全体的共识达成决议 对于小组的运作有责任感,5,规则,三、QCC活动的方法：脑力激荡法,1. 让每一位成员均参加此活动，

2、轮流每次提 出一个意见,持续进行轮流发言活动，直到 每一个人都没有意见发表. 3. 在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、或轻视任何意见； 4. 记录所有意见； 5. 鼓励踊跃发表意见，即使那些意见是异想天开的想法； 6. 脑力激荡应该轻松有趣，有时幽默一下也无防。,6,四、QCC活动的方法：80/20法则,又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。 知道问题发生在那里虽然影响问题的原因项目很多，但一般来讲：多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主要的、重大的影响。真正影响问题点80%的项目只不过2、3项而已，如果想整改时，就必须提取此影响较大的项目来先下对策才可以。,花最少的力气，取得最大的成果,精髓,7,五. QCC的定义,品管圈指的是由同一个工作场所的人(6 人左右)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工

3、作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标。,8,(一)、QCC的活动程序和方法(1个步骤),步骤1、组织品管圈： 形成外部环境 领导-重视、支持、参与、对QCC之认识 培训-统计品管手法 推动活动方法 参加人员须知 按ISO要求形成管理体系 组织、确定圈名 启发-报名-选择,9,步骤2.命名、选圈长,（一）命名 通过第一次会议-营造共知的气氛赋予QCC个性生命 -对号入座，确定类型。 现场型：与现场职工日常工作结合紧密 (班组、工序、现场员工) 攻关型：解決有一定难度的问题(干部、技术人员、工人、三结合) 管理型：其成果须通过高层领导指令实施(管理人员为主) 服务型：在各自的服务岗位,特点,10,（二）选圈长：,产生-圈內选举 圈员同意，领导提名 圈长是圈会的发起(召集)人 圈长责任、任务-培训圈员，激发成员积极性， 带头学习，搞好基本工作，组织协调。 条件-具有一定领导及专业能力 有凝聚力和约束能力,11,1,2,与圈员打成一片 肯收集资讯 积极行动,12,步骤3：选定活动主题,从各种不同角度多提出问题： 在车间发现的感觉到的问题都畅所欲言说出来写出来。 并把问题整理分类，从各个角

4、度加以分析。,主题选定时应注意以下问题:,效率问题 成本问题 品质问题 服务问题 浪费问题,主题选定基准,共通性: 全体成员参与并能发挥各自作用的课题。 圈能力: 本圈能力可执行者。 定量化: 可用数据表示者。 效果性: 可预期收到效果。 主管方针: 符合主管目标需求。,13,步骤4：设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据 。,14,步骤5：活动计划,制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈的 职责和工作分工； 计划进度表确定后要切实按计划进行活动，并定 期检查计划的执行情况。,目标展开、分配、确定进度,15,步骤6、特性要因图(鱼刺图),特性要因图：也称鱼刺图或因果图，是用來分析某一品质問題发生原因时所用的图。(一张因果图只能解決一个主要品质问題，如果有几个主要品质量问題，那么就画几张因果图),要针对所存在的问题分析原因,分析原因要展示问题的全貌， 从4M1E 即Man, Machine, Material, Method, Environment这几种角度分析。,分析原因要彻底,要正确恰当地应用统计方法。,16,步骤6、特性要因图(鱼刺图),人,料,法,環,

5、机,主要問題,17,例：鱼骨图,18,步骤7、改善前数据收集,用数据说话,收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据,收集的数据要有可比性,收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真 实反映现状。,对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便 找到问题的症结所在。,亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料， 以掌握 问题的实质。 常用方法：调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等,19,数据收集的目的： 对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好，对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据，做到有的放矢。,步骤7、改善前数据收集,20,步骤8、改善前柏拉图,收集的数据如下：,柏拉图：,21,提出对策。可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决 这主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗 漏真正有效的对策，才能集思广益。,研究确定所采取的对策,What: 做什么,即主题项目及目标值(数据)。 who: 谁来做,即圈员应分工,各有所司。 Where: 何处进行,即进行的场所及配合部门。 When: 何时

6、,即订出阶段做法及预定进度。 How to do: 如何做,即进行方法加以规划设计。 How much: 成本如何,即大约需花费多少成本。,步骤9、制定改善对策,提出解决方案吧！,22,步骤10、实施改善对策,-对策制定完毕，小组成员就可以严格 按照对策表列出的改进措施计划加以实施。 -圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作 方法转化为相关范围内员工的共同行为。 -及时掌握公布进展情况，发现问题，调 整战术，尽快解决。,23,每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对 策表中所定的目标进行比较，并作柏拉图， 以检查对策是否有效并达到了要求。,步骤11、改善后数据收集与柏拉图,并制作改善后的柏拉图，与改善前进行比较。,24,步骤12:确认效果,把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定 的目标进行比较对比活动前后情况(数据) 如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“ 追究原因”的步驟，耐心地再来过一次PDCA循环， 直到问题点得到有效改善。 正确对待“失败“从中获得”财富“,25,有形成果：计算经济效益，解决了问题，取得了成果，就可以计 算解决这个问题能为企业带来多少经济效益。这样

7、能 更好地鼓舞士气，增加自豪感，调动积极性。,步骤13、成果比较,无形成果：质量意识，问题意识，改进意识，参与意识的提高， 个人能力的提高，QCC知识的掌握，解决问题的信 心，团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然 不直接产生经济效益，却是非常宝贵的精神财富。,26,将有效的改善对策制定为标准化，使大家作业统一标准； 能够使作业场所的工作内容简单化、明了化； 能使优秀的技术留存在公司中，使新人能很快了解工作内容并加 入工作行列；,步骤14、标准化,制定标准化要注意：、要能把握要因之重点 、标准要具体化，不要过分抽象 、要能适合实际的情况 、要将之纳入公司或部门标准化体系中去,27,也称甘苦谈，将在活动中的一些感受说出来，让大家畅所欲言。取得了哪些成绩，还存在哪些不足的地方。,步骤1、活动感言,通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问 题，还需要抓哪些还没有解决的问题。 检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面， 明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面有待提高。,28,步骤1、下期活动主题,改善永无止境， 一个问题解决了， 新的问题又来了， PDCA循环，大环套小环， 阶梯式的上升，永不停止， -不断获得小的进步步。,29,活动示意图,30,五. 成果报告书,每当一期品管圈活动结束后， 不论成果如何，均须作成果报告书， 对整期活动状况作一系统的整理。 以呈现圈员的努力，享受成就感。 参加公司内外发表会交流，让大家学习。,31,谢谢大家,

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