管理学课件2008。7。朱永新课本5章

1、,管理心理学,朱永新课本,2011年1月,第五章 人员招聘与培训,第一节 人力资源与管理 第二节 人员招聘 第三节 人员培训 第四节 员工职业生涯规划与发展,第一节 人力资源与管理,人力资源：是指一定时间、一定空间地域内的具有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者 企业三大资源：人力资源、物质资源、信息资源,一、人力资源的重要作用,人是生产力中最活跃、最宝贵的因素和资源 美国学者研究： 要创造良好外部条件，最大限度发挥主观能动性 良好外部条件：,完善的制度、系统的教育 周到的培训、宽松的环境 优良的组织文化，,无激励条件下，人只发挥20-30%潜能 有良好内外部激励条件下，可发挥80-90%,二、人力资源的质量,人力资源质量：指人力资源主体劳动能力的强弱 包括：,思想素质：政治觉悟、思想水平、道德品质 （责任心、事业心、敬业精神、工作态度等） 文化素质：知识、智力、能力等（外企要求： 计算机、外语、中文表达和理解能力） 生理心理素质：体能和心理精神状态 （知觉速度、思维灵活性和创造性、情绪稳定性、 意志力、注意力、心理健康水平等） 经验：生产经验和社会经验（经验越多能力越强）,三

2、、人力资源管理的基本原理,1.要素有用原理：相信员工；用人所长；招聘能发挥作用人才 2.能位相宜原理：根据能力进行人员配置 3.互补增值原理：人员最佳组合是个性、性别、能力、年龄不同的人组织在一起 4.激励强化原理：创造条件，满足需要 5.动态适应原理：根据内部结构、外部环境变化，随时调整人力资源 6.文化凝聚原理：良好组织文化能使组织成员形成强大的对外力量,第二节 人员招聘,一、人员招聘的定义 二、人员招聘的目的 三、招聘要素 四、人员招聘的基本原则 五、人员招聘的主要形式 六、人员招聘的一般程序 七、人员甄选的本质与常用方法 八、招聘的新趋势,一、人员招聘的定义,招聘： 是组织有战略、有政策、有预测、 有计划、有标准、有选择地向组织 内外以最低成本吸引、吸收、留住 适合需要的足量的合格人员和颇具 潜力的人才，安排到特定的工作岗 位上任职，以及建立人才库来满足 企业未来需要的活动过程,二、人员招聘的目的,三个需要：,满足职位空缺的需要 满足人才储备的需要：选择潜在任职者 建立人才库 满足组织高效率的需要：无空缺情况下招聘 一能以低成本招聘到高质量人才 二能加强内部竞争，提高效率,三、

3、招聘要素,七个要素： 1.招聘者：人力资源部主管 2.招聘对象：组织内外符合条件人员 3.招聘目标：以最低成本吸引需要人才 4.招聘依据：组织发展战略、人力资源规划、国家相关法律法规 5.招聘环境：招聘时的内外因素和条件 6.招聘方法：招聘的具体方法和动作方式 7.招聘活动：从发广告到新人报到等一系列有时间、地点、程序的活动,四、人员招聘的基本原则,三项原则：,1.公开原则：公布职位、要求、条件、报名与 资格预审、结果（领导任前公示） 2.平等原则：不受企事业单位、身份、性别、 户籍限制，统一考试，防止歧视 3.择优原则：最优秀人才是最能胜任、最热爱 该岗位、能与同事合作相处的人,五、人员招聘的主要形式,（一）内部选拔 内部选拔：指单位出现岗位空缺后，从单位内部选择合适人选填补空缺。有四种形式： 1.提拔晋升：内部择优晋升（日本企业多采用） 2.工作调换（平调）：调到同层次或下一层次岗位（单独、一次性、时间长）,优点：激励员工奋发向上；适应新岗位快； 易形成企业文化 缺点：缺乏活力，自我封闭；产生内部矛盾 建议：内外部同时选择合适人选,作用：填补空缺、丰富经历、锻炼能力，利于晋升； 便

4、于上级对下级的了解，安排今后工作,内部选拔,3.工作轮换：二个以上、有计划、短期、有时间界线、定期进行 作用： 4.人员重聘：重聘暂时离岗，且熟悉本岗工作的人，能减少培训费用,了解不同工作、丰富经历、锻炼能力，利于晋升 减少厌倦，避免人际矛盾、裙带关系等,内部选拔做法：,发布空缺职位信息，公开竞聘,优点：费用低廉，手续简便 人员熟悉，可信度高 不足：内部人员不足或无合适人选时， 宜采用其他招聘形式,（二）外部招聘,目前主要有五种方法： 1.通过媒体广告招聘： 2.院校预定：提前1-2年或更长时间在院校预定所需人才 3.通过人才交流服务机构招聘：人才交流中心或职业介绍所多为半官方机构,一能吸引人才；二能扩大知名度,利于学生了解企业，尽快熟悉业务，进入状态,为企业和求职者搭桥，无裙带关系，时间短，效率高,外部招聘,4.通过猎头公司招聘：猎头公司掌握各组织人才需求标准和想换工作人才信息 专为组织物色和推荐高级主管和技术人员 特点： 5.网络招聘：有二种方式： 特点：周期短、见效快,商业性职业招聘网站：受中小企业青睐 在自己公司主页发布招聘信息：大型组织青睐,时间短、费用高（由用人单位支付）,

5、（三）内、外部招聘比较,管理学者认为： 研究表明：,内有空缺，优先内聘，但不依赖； 内员难以胜任或培训费用远大于 外聘成本时，须外聘,至少保留10%中高层岗位供外聘 既可给内员发展机会 又可吸收新鲜血液,内、外部招聘比较,六、人员招聘的一般程序,（一）制定招聘政策 （二）确定招聘的渠道、方法、标准 （三）发布招聘信息 （四）对申请人员进行甄选 （五）体检 （六）录用决策 （七）对录用人员的聘用、签订合同、培训和安置 （八）对招聘结果进行检查评估并撰写总结报告,（一）制定招聘政策,年度人力资源规划：由人力资源部制定，指出要招聘人数和类型 以文件形式表达，便于操作，内容包括：,中层以下职位：由人力资源部和用人部门主管商定 中层以上职位：由高层批准,1.招聘岗位、人数、岗位要求 2.招聘对象的条件 3.招聘地区分布（本单位、市或全国） 4.信息发布渠道与时间 5.是否委托某部门甄选 6.招聘计划：招聘组成员、职责、经费、日程、新成员安置等,（二）确定招聘渠道、方法、标准,招聘渠道： 招聘方法： 招聘标准：,入门职位可在学校或公共就业机构 中高级企管可在猪头公司,经验法、心理测验法、考试法,与

6、工作标准结合，客观化、数量化,（三）发布招聘信息,1.媒体发布：报纸杂志、广播电视、网络 2.中介公司介绍 3.熟人或亲朋好友推荐,（四）对申请人员进行甄选,甄选过程： 1.职业申请表：大公司核实资料真伪 2.考试：分笔试和面试 （1）笔试：可降低决策失误的可能性,知识性考试：考查基础和专业知识 内容依职位和公司文化而定 心理测试：由心理专业工作者实施,（2）面试：按预定设计和安排进行，测查合作性,（四）对申请人员进行甄选,3.对应聘者评估 美国实验心理学家芒罗.弗雷泽的五因素评估： （五）体检：确定体能能否胜任工作,初次印象与体格：外表、表情、言谈举止 智力与能力：思维和实际工作能力 资格证书：教育、技术、专业培训证书 适应力：适应环境、与人相处能力 激励因素：干劲、决心、需求,（六）录用决策,录用决策时应考虑四方面问题：,候选人工作能力：优先选择熟悉工作、 经验丰富、适应快的人 候选人工作动机：有强烈愿望、动机、 珍惜该工作的人 选择最合适而非最优秀的人：任职资格条件高的 人要求报酬高，难发挥才能， 易感工作单调、枯燥 注意录用决策人员的配置：参与录用决策 的人应熟悉工作要求，人数

7、不宜太多,（七）对录用人员的聘用、 签订合同、培训和安置,定员后发录用通知书 告知未录用者：已有合适人选，并不意味着你不行；或你是未来挑选的候选人 正式聘任前应有试用期：双方进一步了解，是否满意 签订合同：劳动前或开始一周内。大企业无法协商，小公司可协商 对录用人员进行培训、安置、指导，尽快熟悉环境、要求,（八）对招聘结果进行检查评估 并撰写总结报告,检查评估： 撰写总结报告：,发现问题，及时纠正，改进工作,反映过程，指出成败，吸取经验，改进工作,七、人员甄选的常用方法,人员甄选常用方法: （一）心理测验 （二）知识考试 （三）情境模拟 （四）面试,（一）心理测验,心理测验：是用一个或一群标准的刺激，引起受试者的行为，以此估计受试者的能力水平和个性特点 1.测验种类： 2.心理测验中的技术指标： ：,按内容：智力测验、特殊能力测验、个性测验 按人数：个别测验、团体测验 按材料：语言或文字测验、非文字或操作性测验,信度：对测量一致性程度的估计 效度：测量结果与想要测量内容的相关系数,3.部分心理测验介绍：,（二）知识考试 一般知识（综合考试）和专业知识考试,韦克斯勒智力量表：包括学前（4

8、-6.5岁）、 儿童（6-16岁）、成人（16岁以上） 卡特尔16种个性因素测验：了解16种人格特质 艾德华个人兴趣测验（EPPS）：测15种动机、需要 库德职业兴趣测验（KVPR）：有4套（3-个人） 主题统觉测验：投射测验（根据图讲故事） 80-8神经类型量表：纸笔式、非文字测验,（三）情境模拟,情境模拟：是编制一套与某职务类似的测试题目，将受试者安排在模拟、仿真环境中，要求其处理各种问题，对其作现场考核，以确定其潜能 包括：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言等 时间：书面测试后进行 作用：选拔出色人才直接上岗，节省培训费用 特点：信度、效度高、预测性强 缺点：设计复杂、准备时间长、费用高 用于：企业招聘高管或国家机关选拔较高级别公务员,一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假

9、如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情境面谈,（四）面试,面试：受试者用口头语言回答考官提问，以了解其心理素质和潜在能力的方法 时间：笔试后进行 误区：获得受试者背景信息手段（家庭、受教育情况等） 面试种类：,1.按组织形式是否标准化、程序化分： 结构化面试（定向面试）：按统一标准、要求进行 非结构化面试（非定向面试）：无提纲，开放性问题 2.按测评目的分： 压力面试：提出意想不到、有敌意、攻击性问题以制造压力，考察承受压力、调整情绪能力，用于招聘营销、公关和高管 评估性面试：评估工作业绩 3.按面试内容侧重点分： 行为描述面试（BD面试）：考察应聘者过去工作经历和特定行为的行为模式 ，以判断是否符合组织需要 能力面试：考察应聘者以往如何实现目标，通过STAR（情境、任务、行动、结果）确认其优势 4.按面试过程人员分： 个别面试：一对一，利于双方了解，易受考官主观影响 小组面试：多对一，提高准确性，克服主观偏见 集体面试：多对多，主考提一或几个问题引导回答或讨论，发现、比较表达、思维、组织领导、解决问题、交际能力等 5.按面试达到效果分： 初步面试：补充书面材料，介绍组织情况，人力资源部门负责 诊断面试：能力与潜力测试，用人部门负责、人力资源部门参与,基于行为描述的面试,假设：应聘者最近工作经验可预测他未来工作业绩 要求：应聘者详细具体地描述过去经历，考官可通过追问澄清含糊地方，应聘者就很难用事先准备好的答案应对，也很难编造故事 正式问题开始前，明确告知应聘者应用具体行为描述来回答问题，向他说明： 要讲述你亲身经历过的事情 要清楚地描述事情的起因、过程、结果 不必涉及你所学过的理论性知识,与行为有关的问法 举一个当你的例子 讲述一下你的具体例子 你有过的经历？讲述一下这样的经历,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？,假设：一个人过

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