管理学原理课件13

1、第13章,行为的基础,学习目标,你应该能够: 定义组织行为学关注的焦点和目标是什么 描述态度的三种成分 确认态度的一致性所扮演的角色 解释员工满意度与生产率之间的关系 说明一名管理者，怎样使用迈尔斯-布瑞格斯人格类型框架和大五人格模型,学习目标 （续）,你应该能够: 界定情绪智力 阐述归因理论，并运用它来解释个体行为 指出管理者在判断他人时经常使用哪些捷径 解释管理者如何塑造员工的行为,为什么要了解个体行为?,组织行为学 (OB) 尤其关注的是人们在工作中的活动 针对那些并非明显可见的问题,组织有如一座冰山,为什么要了解个体行为?(续),组织行为学关注的焦点 个体行为 态度、人格、认知、学习和激励 群体行为 群体规范、角色、团队建设、领导和冲突 群体中的个体行为与个体单独活动时的行为并不一样 组织行为学的目标 解释, 预测, 和影响 行为 管理者的成功取决于通过别人来做事,态度,定义 对于物体、人物和事件的评价性陈述 三种构成成分 认知 一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成 情感 情绪或感受 态度这个词通常涉及这个成分 行为 个人以某种方式对某人或某事作出行动的意向,态度 (续),

2、与工作有关的态度 工作满意度 员工对自己工作的总体态度 工作投入 -员工认同自己的工作的程度 积极参与工作的程度 把工作绩效视为个人价值的体现的程度 组织承诺 员工对组织的忠诚程度、认可程度及参与程度 组织公民行为 (OCB) 员工自由决定的行为，不包括在正式的工作要求当中 促进组织的有效性,态度 (续),态度与一致性 人们寻求一致性: 在态度之间 在态度和行为之间 当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致 改变态度或者行为 为这种不一致找到合理化的理由,认知失调理论 认知失调 态度之间或者态度与行为之间存在的任何不协调 减少失调的愿望由下面三个因素决定: 造成这种失调的因素的重要程度 个体相信自己受到其他因素控制的程度 个体卷入失调当中的受益 态度调查 给员工列出一系列的陈述或问题，用于了解他们对于自己的工作、工作小组、上级主管或组织的感觉 问卷上的得分汇总就是个体的态度总分,态度 (续),态度调查样例,态度 (续),有关满意度生产率之间关系的争论 传统观念认为快乐的工人是高产出的工人 研究表明就算满意度对生产率存在积极影响，其影响力也是很小的 加入权变因素之后，二者的相关关

3、系得以提高 抑制员工行为的因素的影响 采用的研究设计中根本无法证实二者之间的因果关系,人格,定义 我们用以描述这个人所具备的独特心理特质的综合 人格特质 迈尔斯布瑞格斯类型指标 (MBTI) 四个维度 社交倾向: 外向型或内向型 资料收集: 领悟型或直觉型 决策偏好: 情感型或思维型 决策风格: 感知型或判断型 16 种人格类型的描述 缺乏证据来支持 MBTI的有效性,MBTI 人格类型的范例,人格 (续),人格特质 (续) 大五人格模型 分别是: 外倾性 喜爱交际、善于言谈、武断自信 随和性 性情随和、与人合作、值得信任 责任意识 责任感、可靠、始终如一、成就取向 可以预测其工作绩效 情绪稳定性 -个体平和、热情、安全 经验的开放性 富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性 预测培训效果,情绪智力 (EI) 属于一种非认知的技能、潜能和素质范畴，它影响到一个人能否成功地面对环境的要求与压力。 自我意识-体味自我情感的能力 自我管理 -管理自己情绪和冲动的能力 自我激励 -面对挫折和失败依然坚持不懈的能力 感同身受 -体味他人情感的能力 社会技能 -处理他人情绪的能力 EI 与所有水平的

4、工作绩效之间都存在正相关 情绪智力显然与那些非常需要社会交往活动才会成功的工作尤其相关,人格 (续),人格 (续),从人格特质预测行为 控制点 内控型 相信他们掌握自己的命运 外控型 他们的生活受到外部力量的控制 对自己的工作更不满意 对工作环境更为疏远 马基雅维里主义 - 在下面这些特质上很突出: 讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护 对于需要谈判技能的工作和工作的成功能带来实质效益的工作，高马基雅维里主义者会十分出色,从人格特质预测行为(续) 自尊 喜爱自己的程度 与成功预期有关 高自尊者 在工作选择上愿意冒险 对他们的工作更满意 低自尊者在社交方面更敏感 自我监控 -个体根据外部情境因素调整自己行为的能力 高自我监控者在根据外部环境调整自己行为方面表现出相当的适应力,人格 (续),从人格特质预测行为(续) 冒险性 影响作决策所要的时间 影响作决策之前所需要的信息 不同文化下的人格类型 一个国家的文化可以影响人们主流的人格特点 通过前面讨论过的控制点这一人格特质，我们来看看这种民族文化的影响 对管理者的意义 把人格类型与工作进行匹配 出现最高的满意度和最低的离职率,

5、人格 (续),霍兰德的人格类型与职业范例,知觉,定义 个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程 没有人看到真正的事实 我们只是对自己所看到的东西作出解释并称其为事实 影响知觉的因素 知觉者 个体的个人特点 态度、人格、动机、兴趣 目标- 目标与背景的关系 情境 时间、地点、光线、热度以及其他环境因素,知觉任务：你看到了什么?,知觉 (续),归因理论 由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同 试图对其为什么以某种方式行动寻求解释 内因行为 -人们认为在个体控制范围之内的行为 外因行为 -由外部原因引起 比如：机会、规则、风俗,归因理论(续) 判断取决于三类因素: 区别性 -个体是在众多场合下都表现出这种行为，还是仅在某种具体情境下表现这一行为 较少的区别性导致内部归因 一致性 -每个人面对类似情境时都作出相同的反应 高一致性导致外部归因 一贯性 -某人的这种行为是否稳定而且持久 高一贯性导致内部归因,知觉 (续),归因理论,归因理论(续) 归因失真的错误与偏差 基本归因错误 可以解释下面两种情况: 高估内因因素 低估外因因素 自我

6、服务偏见 把个人成功归因为内部因素 个人的失败归因为外部因素,知觉 (续),知觉 (续),判断他人时常走的捷径 使得知觉性任务更容易 有价值的或导致错误的 有选择地接受 -观察者依据自己的兴趣、背景、过去经验和态度进行主动选择的结果 假设相似性 - “像我”效应 观察者对他人的认知更多受到观察者自身特点 刻板印象 -以个体所在的团体为基础判断某人 晕轮效应 -根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而形成对他的总体印象,学习,定义 由于经验的结果而带来行为中出现的比较持久的变化 几乎所有的复杂行为都是学习来的 操作性条件反射 行为是其结果的函数 指的是那些主动的或习得的行为 强化物强化了行为，并增加了该行为重复出现的可能性 如果行为可以得到积极强化，则人们最有可能受到这种令人满足的行为的吸引,学习(续),社会学习 通过观察或聆听发生在他人身上的事情而学习 对个体的影响程度决定于以下 : 注意过程 -认识并注意到榜样的重要特点时 保持过程 -体对榜样活动的记忆程度 动力复制过程 -把“看的过程”转化成“做的过程” 强化过程 -积极的诱因或奖励，将会激发个体从事榜样行为,学习(续),行为

7、塑造：一种管理工具 通过循序渐进地对每一步进行强化，可以使个体越来越趋近理想的反应，从而达到行为塑造的目的 行为塑造有四种方法 : 积极强化 -当一种反应之后伴随着愉快事件时 消极强化 -当中止或逃离不愉快事件的反应获得奖励时 惩罚 -对令人不满的行为进行处罚以使其消亡 忽视 -取消维持某种行为的所有强化物的办法,学习(续),对管理者的意义 通过奖励管理员工学习 积极强化和消极强化强化了理想的反应 增加了重复的可能性 惩罚和忽视旨在削弱不良行为 减少发生频率 管理者应知道员工把他视为榜样 树立理想反应的榜样,14-,32,补充内容,沟通 沟通的性质及其过程，沟通的类型、沟通网络 沟通的渠道正式沟通与非正式沟通，沟通的原则与方法， 沟通的主要障碍、信息沟通的改进 冲突与谈判 冲突的起源及其处理，谈判,14-,33,沟通的性质及其过程,沟通的重要性 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。 沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。,14-,34,沟通的性质及其过程（续）,信息沟通的目的 设置并传播一个企业的目标 制订实现目标的

8、计划 以最有效果和效率的方式来组织人力资源以及其他资源 选拔、培养、评估组织中心成员 领导、指导和激励人们并营造一个人人都想要作出贡献的环境 控制目标的实现,14-,35,沟通的性质及其过程（续）,沟通过程 发送者需要向接受者传递信息或需要接受者提供信息。 发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。 将上述符号传递给接受者。 接受者接受这些符号。 接受者将这些符号译为具有特定含义的信息。 接受者理解信息的内容。 发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。,14-,36,沟通的类型,按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。 按照方法，沟通可以分为：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态沟通、语调沟通和电子媒介沟通。 按照组织系统，沟通可以分为正式沟通和非正式沟通。 按照方向，沟通可以分为上行沟通和下行沟通和平行沟通。 按照是否进行反馈，沟通可以分为单向沟通和双向沟通。,14-,37,沟通网络,所谓沟通网络是指组织中沟通渠道的结构和形式。 一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：渠道的数量、分布以及是单向还是双向。 最基本的是轮型和风车型。,14-,38,沟

9、通的渠道,14-,39,沟通的渠道-正式沟通,14-,40,沟通渠道-正式沟通（续）,14-,41,正式沟通形式的比较,14-,42,非正式沟通,传递速度快（灵活性、随意性） 信息失真度大（小道消息）*,14-,43,非正式沟通的形式,14-,44,非正式沟通的形式（续）,14-,45,冲突及其起源,冲突概念 是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 冲突起源 沟通差异 文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致 结构差异 管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难 个体差异 每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源。,14-,46,冲突处理,谨慎选择好你相处理的冲突。 仔细研究冲突双方的代表人物。 深入了解冲突的根源。 妥善的选择处理的方法。,14-,47,谈判与有效谈判,谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。 优秀管理者的谈判行为 理性分析谈判的事 理解你的谈判对手 抱着诚意开始谈判 坚定与灵活相结合,14-,48,沟通的原则与方法,沟通的原则 准确性原则 完整性原则 及时性原则 合理运用非正式组织原则 沟通的方法 发布指示 会议制度 个别交谈,14-,49,沟通的主要障碍,信息沟通主体心理上的障碍（个性差异、知识经验水平的差异、个体动机需要不同、个体情绪波动而引起的、沟通双方互不信任、地位差距） 传递工具方面的障碍 沟通方式不当造成的障碍 组织结构所造成的障碍,14-,50,信息沟通的改进,提高信息沟通的心理水平（提高思维水平、提高记忆能力、养成沟通的良好习惯） 正确运用语言文字技巧 学会有效的聆听 树立管理者的威信 系统设计和建立沟通渠道 优化业务流程，建立高效的组织结构*,

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