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组织文化的形成

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  • 卖家[上传人]:F****n
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  • 上传时间:2019-04-21
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    • 1、组织文化,中国人民大学劳动人事学院副教授 石伟,第六章 组织文化的形成,第一节 影响组织文化形成的因素 第二节 组织文化的源头 第三节 组织文化的前奏 第四节 从制度到习惯 第五节 组织文化产生的模式 案例讨论,组织文化的重要性,组织文化通常是在一定的生产经营环境中,为适应企业生存发展的需要,首先由少数人倡导和实践,经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。组织文化一般都要经历一个逐步完善、定型和深化的过程。一种新的思想观念需要不断实践,在长期实践中,通过吸收集体的智慧,不断补充、修正,逐步趋向明确和完善。,通过本章学习应掌握:,影响组织文化形成的因素有哪些? 企业创始人是如何对组织文化的形成起作用的? 什么是制度和制度化? 在企业制度的建设过程中要注意哪些问题? 如何使制度变成员工的日常行为习惯? 在组织文化落实过程中领导应该做什么? 员工如何参与组织文化的建设? 组织文化产生的一般模式是什么?,第一节 组织文化的起源,组织文化,1、组织文化的环境,自然和技术环境,经济环境,政治法律环境,民族文化传统,行业技术经济特点,企业的成员及其构成,技术装备程度,原材料、燃料 和动力素质,经营

      2、管理水平,科学技术环境因素,科学技术环境不仅仅包括那些引起 革命性变化的发明,还包括与企业 生产有关的新技术、新工艺、新材 料的开发。,科技的高速发展,创新的机会增多,研究与开发的预算,关于技术革新的法规增多,行业和组织文化特点,风 险,原材料、燃料和动力素质,原材料、燃料和动力是企业进行生产经营活动的重要 物质条件。其中,原料和主要材料构成产品的实体, 辅助材料以不同形式参加产品的形成过程,发挥特定 作用。原材料、燃料和动力的素质主要表现在它们自 身的数量、质量和利用程度上。以能源为例,消耗高 、利用率低是我国能源利用的基本状况。要降低能耗 ,首先要从观念入手,这也是组织文化建设中不可忽 略的一个方面。,10,2、组织的领导,“作为组织文化一部分的领导作风,在我们许多成功的企业中,受到企业创始人和最近几任董事长的性格和声誉的很大影响。” 英 沃尔特歌德史密斯、大 卫克拉特巴克 致胜之道,11,小故事看领导与组织文化,齐桓公好服紫,一国尽服紫。当是时也,五素不得一紫。桓公患之,谓管仲曰:“寡人好服紫,紫贵甚,一国百姓好服紫不已,寡人奈何?”管仲曰:“君欲止之,何不试勿衣紫也?谓左右曰:

      3、吾甚恶紫之臭(xiu 四声:气味)。于是左右适有衣紫而进者,公必曰:少却!吾恶紫臭。”其人曰:“诺!”于是日,郎中莫衣紫;其明日,国中莫衣紫;三日,境内莫衣紫也。,【即时案例】 雷克洛克与麦当劳文化,美国著名的麦当劳公司组织文化的形成与公司 的创始人雷克洛克先生有着密切的联系。雷 克洛克作为一个推销员为一家食品厂商工作了 很多年。他学到了食品零售业务是如何进行的 。他也有了企业家的素质,和一个合伙人开始 一项兼职生意。他们出售多机搅拌器一种 可以一次混合6种冰冻物的机器。一天克洛克 收到了来自麦当劳兄弟的一项多机搅拌器的大 定单。这个定单激发了克洛克,他决定下一次 经过麦当劳的时候顺便看一下他们的操作。当 克洛克去看了以后,他开始认为麦当劳的快餐 概念将席卷全国。他买下了麦当劳连锁店的经 营权并最终出钱使麦当劳兄弟出局。就在同时 他把这桩生意定义在四个概念之上:质量、卫 生、服务、价格。为了保证每一家连锁店给顾 客提供的都是最优价格上的最好产品,营销商 被要求上麦当劳大学,他们在那里学习如何管 理他们的生意,学习麦当劳的文化价值观和经 营连锁店的正确方法。这种培训保证了全世界 麦当劳营

      4、销商用同一种方式经营他们的连锁店,麦当劳,麦当劳创始人克洛克的熏陶 关于卫生 “如果你有时间休息,你就有时间去做 清洁。” 关于竞争 “如果他们将要溺死,我会在他们嘴里 放一根长管。” 关于成长 “当你是绿色的,你在成长;当你成熟 时你就腐烂了。” 即便他已经很多年不在公司中,他的 精神遗产仍然活着,领导对组织文化生成的影响,领导是组织文化的创造者和管理者 组织领导决定着组织文化的生命 组织领导的个性决定着组织文化的风格,15,三、组织文化形成中积累因素,(一)积累对企业文化生成的影响,学习过程是积累的过程 积极解决问题的学习积累 减少焦虑的“回避学习”积累,虽然组织文化的形成,常常与企业的领导者和创始人的 经营思想、管理艺术、工作风格,他们个人的品格、 胆识和魅力,与企业组织对过去成功历史的学习和强化 有着直接关系,但是企业创始人并非组织文化形成的所有。 组织文化赖以形成、存在和发展的时代文化背景也会对其 产生直接影响。一种管理思潮形成后,它就有极大的渗透 性和诱惑力,因而对那些在这种思潮中诞生的公司文化的 起源有着重大影响;一种管理风格、组织形式一经形成, 它就会犹如某种定势、某种

      5、范式,具有极大的示范作用 。,17,组织文化生成的三个条件,1、组织文化是为适应外部环境的需要而形成的 2、组织文化发端于少数人的倡导与示范 3、组织文化是坚持宣传,不断实践和规范管理的结果。,第二节 组织文化的前奏,19,一、制度和制度化,制度,制度是一种行为规范,它包括着思想原则、权力实体、 语言符号、物质方法和技术手段等要素,是任何一个 社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它 是为了达到某种目的维持某种秩序而人为制定的程序 化、标准化的行为模式和运行方式。,制度化也称文化制度化,就是指把企业倡导的价值观转 化为具有操作性的管理制度的过程。从发生学的角度来 看,制度来源于文化,任何管理制度、管理风格都反映 着一定的价值观和理念。,制度化,一、制度和制度化,企业制度化,现代企业制度,现代企业制度是现代企业正常运行所必不可少的保证条件,它是 随着现代企业的形成发展而逐步形成完善起来的。它同任何制度 一样,既产生于一定的文化背景之上,又影响着社会文化的许多 方面。,企业制度化就是指要在企业活动中应该建立起一种能够使广大员工 的自觉能动性得以充分发挥的制度机制,建立起一种广大员工能

      6、够 自我管理的制度机制,借此员工可以进行自我管理,上下之间进行 沟通,企业各部门之间可以配合默契、协调生产,保证员工尊严和 个人价值得以实现。, ,二、企业制度的主要功能,规范员工行为,协调企业正常行为,引导企业价值观念真正成为企业员工的思想 与企业行为的准则,调节群体行为,使企业行为显示出科学的一 致性,使企业的奖惩行为得以规范,保障生产发展,企 业 制 度 的 主 要 功 能,22,即时案例1:柯达的建议制度,早在1980年前,柯达的创始人乔治伊斯曼收 到一份普通工人的建议书呼吁生产部门将玻 璃窗擦干净,这虽然是不能再小的一件事情, 伊斯曼却看出了其中的意义所在,他认为这 是员工积极性的表现,立即公开表彰,发给 奖金,从此建立起一个“柯达建议制度”。 在柯达公司的走廊里,每个员工随手都能取 到建议表,丢入任何一个信箱,都能送到专 职的“建议秘书”手中,专职秘书负责及时将 建议送到有关部门审议,做出评鉴,建议者 随时可以直接打电话询问建议的下落;公司 设有专门委员会,负责审核、批准、发奖。 对不采纳的建议,也要用口头或书面的方式 提出理由,如果建议人要求试验,可由厂方 协助进行试验,

      7、以鉴明该建议有无价值。,即时案例1:柯达的建议制度,迄今,该公司员工已提出建议180万个,其 中被公司采纳的有60万个以上。目前,该公 司员工因提出建议而得到的奖金,每年在 150万美元以上。1983、1984两年,该公司 因采纳合理建议而节约资金1850万美元, 对公司来说,这种建议制度在降低产品成本核算,提 高产品质量,改进制造方法和保障生产安全 等方面起了很大的作用,柯达公司认为,这 种制度起了沟通上下级关系的作用,因为每 个职工提出一个建议时,即使他的建议未被 采纳,也会达到两个目 的: 管理人员了解到这个职工在想什么 建议人在得知他的建议得到重视时会产生 满足感,三、建设企业制度,(一)只有体现先进价值观要求的管理制度 才能调动人们的积极性 (二)注意把握制度化的系统特征 (三)树立科学的制度意识 (四)科学地制定制度 (五)制度的严格执行是制度化的核心 (六)制度化结果的评价标准,企业制度的 建设本身也 是一个系统 工程,其中 包含着多个 环节,必须 统筹进行。 在企业制度 的建设时, 我们要注意 以下几点:,把握制度化的系统特征,企业的制度化是组织文化形成过程中的一个步骤

      8、,但它本身也是一个包含有许多因素和环节的系统。 从构成因素上看,制度化需要制度观念、制度条文、制度执行机构等来保证。其中的观念指的是有关指导思想与原则,为制度化指引着方向,是制度化的灵魂所在。 从制度化的运转过程来看,制度化建设包括确立指导思想、制定制度条文、执行、检查总结、修订发展等环节。,树立科学的制度意识,制度意识或制度观念,指的是人们关于制定制度的指导思想。科学的制度意识应该能体现企业的价值观念,坚持实事求是的原则,并要对制度文化建设中各种制约因素进行辩证分析。只有坚持以上的原则才能顺利实现制度化。,制定制度,组织结构和规模的原则 简明化原则 系统化原则 锁链化原则 一般和特殊相结合原则,应该从全面修 订企业现存管 理制度入手,制度必须体现 出义务、职责 与权利相统一 的原则,应该以民主程 序来制定制度,制度化必须循 序渐进,不可 一蹴而就,执行文化,除了制度本身要公平公正、体现价值观的要求外,还必须要在企业内营造一种重视执行的“执行文化”。决策层必须要大力支持、中间管理层要加以引导和推进,否则将会事倍功半或难以达到制度的预期效果,造成管理制度有等于无,形同虚设,领导者的所有其

      9、它工作都会变成一纸空文或一场空谈。,制度化结果的评价标准,评价制度化 可以从制度 化后形成的 各种制度所 起的作用来 看,是否达到了对人际关系和部门关系的沟通协调作用,第三节 从制度到习惯,一、组织文化要从制度变成习惯,“第一是设计师,在企业发 展中使组织结构适应企业 发展;第二是牧师,不断 地布道,使员工接受组织 文化,把员工自身价值的 体现和企业目标的实现结 合起来。” 海尔总裁张瑞敏在 谈到自己的角色的 一番话,大道无形,组织文化是个看不见、摸不着的东西, 不少人都感觉“虚”,不知道文化建设从哪入手,重 点在哪,所以也导致了很多企业把组织文化建设 与CIS混为一谈,口号标语满天飞,但企业的文化 建设却总是不入门,而在门外徘徊,根本无法提 高员工的凝聚力和归属感,无法提升管理水平。 组织文化建设的关键在于要让文化经历从理念到 行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程,要 得到员工的理解和认同,转化为员工的日常工作 行为,形成为员工的习惯。,二、从制度转变到习惯的方式 (1),(一) 培 训,“从每一位新的咨询顾问加入麦肯锡公司的那一刻起, MECE(相互独立,完全穷尽)便被灌输进了他们的 脑海。”,利用各种舆论工具,如企业内刊、板报、宣传栏、各 种会议、研讨会、局域网、广播、闭路电视等大力宣 传企业的价值观。,组织文化的理念大都比较抽象,因此,企业领导者需 要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事,并进行宣 传。,二、从制度转变到习惯的方式 (2),(二)领导者身体力行,信守价值观念,企业高层的角色 作为组织文化的建筑师,高层管理 人员承担着组织文化建设最重要也 最直接的工作。一些企业高层管理 者总是感觉组织文化是为了激励和 约束员工,其实更应该激励和约束 的,恰恰是那些组织文化的塑造者 ,他们的一言一行都对组织文化的 形成起着至关重要的作用。企业的 高层领导往往既是文化、制度的塑 造者,同时又是理念、制度的破坏 者。,从点滴做起 很多企业在进行组织文化塑造时, 喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培 训和研讨,其实组织文化的精髓更 集中在企业日常管理的点点滴滴上 。作为企业管理者,不管是高层还 是中层,都应该从自己的工作出发 ,首先改变自己的

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