管理学组织文化与学习型组织

1、,组 织 文 化,国际人事管理学会（IPM）： 组织文化是存在于企业内部的普遍拥有而又相对稳定的信仰、态度和价值认同。,组织文化比较,A组织制造公司： 要求管理者对所有的决策文件化，而“优秀”的管理者是能够提供精细数据来支持其提案的人，导致重大变革的、奉献的，具有开创性的决策是不被鼓励的，计划失败的管理者会被公开批评或惩罚。,B组织制造公司： 鼓励冒险和变化，管理当局以不断试验新技术并成功定期引入创新产品为荣，鼓励有好点子的管理者“大胆去做”，把失败作为“学习经验”公司以自己成为推动型的公司而骄傲。,A,B,,一、组织文化的概念：,组织文化 是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征。,二、组织文化或企业文化 美国：理论发源地 艰苦奋斗的精神力量 日本自然条 日本：实践成功地 价值观：忠孝、智慧 件的劣势 组织文化：是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有 本企业特色的精神文化和物质文化。,文化比制度更重要：科学管理只

2、能约束员工的行为，但是不能赢得员工的心。,一、组织文化的基本特征： 组织文化的基本特征： 组织文化的核心 是组织价值观 组织文化的中心 是以人为主的 人本文化 组织文化的管理方式是以柔性管理为主 组织文化的重要任务是增强群体凝聚力,（一）、组织文化结构与表现,外围层，呈现物质形态的厂容厂貌等。,核心层，呈现观念形态的价值观等。,中间层，联系企业精神和物质文化。,表层文化,中介文化,深层文化,组织文化,物化文化： 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境,1.制度文化 规章文化 组织机构 2.管理文化 管理机制 管理水平 3.生活文化 教育文化 娱乐文化,观念文化： 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,组织精神,组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,表现形态,构成要素,（三）为何必须重视组织文化？组织文化的功能：,导向功能：引导和塑造员工的行为 维持功能：通过规范维持组织的稳定性 激励功能：激发奉献功能 认同功能：区分于其他组织 聚集功能：增强员工归属感,（四）企业文化的消极作用,阻碍组织的变革 削弱个体优势 组

3、织合并的障碍,（1）组织文化惯性不适应变革 （2）扼杀个性和思想观念多元化 （3）排斥外来文化,经验性判断： 企业文化是企业一切经营管理行为的结果和原因 企业文化是企业老总知识、才华、抱负、意志、道德的直接外化和扩大 优秀的企业文化不能保证带来卓越的业绩，但会提高企业的抗风险能力；而糟糕的企业文化必然带来企业的厄运 企业文化永远不可能在一夜建立或改变，但人们可以有意识地加以导引、取舍、完善和强化，使之在渐变中达成质变 企业文化是企业生命力最厚实的营养源,（五）影响组织文化形成的因素,（1）高层管理者个人的管理理念 （2）组织的历史经验教训 （3）组织行业性质 （4）社会经济环境 （5）组织文化背景,共有的思维、意志、行为 共同遵奉的规范、准则、标准 始于创始人、贯彻于全体员工 长期形成 必然形成，自然形成,（六）组织文化的一般性理解,（八）塑造组织文化的主要途径： 选择价值标准 正确、明晰、科学，具有鲜明特点 体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 与本组织员工的基本素质相和谐 既符合本组织特点又反映员工心态 强化员工认同 努力加强宣传工作 树立榜样人物 培训教育,提炼定格 精心分析 全面

4、归纳 精练定格 巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范 丰富发展 当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、 更新、丰富和发展组织文化的内容及形式,中国关于组织文化维度的研究,民营企业,民营企业,外资企业,外资企业,国有企业,国有企业,特有维度 结果与质量 企业家职能,特有维度 结果与质量,特有维度 共同愿景 沟通,特有维度 共同愿景 沟通 专业特性,特有维度 注重实效 公平奖惩,特有维度 未来导向,客户导向 社会责任 勇于创新,员工导向 规范管理,外部适应能力,内部整合能力, 麦金瑟7S结构 ,（二）、组织文化的建设,目标： 培养价值观念 以人为本，提高员工的素质 倡导先进的管理制度和行为规范 加强礼仪建设，组织文化习俗化 改善物化环境,创业者的 价值理念,甄选标准,高管人员,社会化,组织文化,组织文化的形成过程,组织文化的设计 民族标准 制度性标准 时代性标准 个性化标准：体现行业特点、产品特点、组织特点 CIS MI-理念识别：企业目标、哲学、经营宗旨、企业精神 BI-行为识别：组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境 VI-视觉识别 “炮制虽繁必不敢省人力，品味虽贵必不

5、敢减物力”,如何建设企业文化,核心层：企业价值观 企业愿景 企业使命 制度层：企业员工的“游戏规则” 员工手册 管理制度：人力资源、财务、 营销、生产、采购等 物质层：企业标识 企业报纸刊物 企业建筑物 企业礼品 企业广告、招贴画 产品外观包装,管理者和员工注意的东西，既得到注意和评论的事件； 管理者的榜样作用； 奖励标准； 选拔和提升和解聘的标准； 组织仪式、典礼和故事 事件和危机的反应,（三）保持组织文化,塑造和传递文化的媒介,故事 仪式 物质标识 语言,公司的历史小故事,公司的庆典，年会、表彰大会等仪式,员工的着装、 办公室装饰，公司度假胜地等。,（四）改变组织文化,首先理解旧文化；给那些具有更好的文化思想且愿意根据这些思想行动的员工和团队提供支持， 找到组织中最有效的亚文化，以此作为员工学习的榜样。不要正面攻击文化，而是找到方法帮助员工更有效地工作，把新文化的远景作为变革的指导原则，而不时作为特效药。认同大组织全范围的文化变革需要五到十年的时间；生活在新的文化中。,现代企业核心文化,1员工导向”的人本理念与人本战略 以共同的价值观凝聚忠诚员工队伍 以“倡导尊重”凝聚忠诚员工队伍

6、 尊重员工人格，尊重合法权利，尊重个人价值，尊重发展愿望。 “尊重一切人”是摩托罗拉企业文化的重要内容。,2 “品格导向”的道德理念与素质建设,品格：人品、品位、格调，属道德范畴 品格与政治有一定关系但不能等同 品格的两个基本属性： 人人不能回避 超越时空 一本好书：品格的力量（S.Smiles著1871年第一版，1999年北京图书馆出版社中译本，被誉为“道德的圣经”）,四、组织文化的分类的维度,一、权力等距：人们在生产和生活中的等级差别大小和人们对比的态度。 二、回避不确定性 三、个人主义/集体主义 四、阳刚性/阴柔性 五、长期导向性/短期导向性,二、回避不确定性。不确定性指一个民族对生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来不免不确定性。 1、回避不确定性强的社会，成员的焦虑水平比较高，具有不安和压力感，因而有进取心和攻击性。 2、他们要创建机构来提供安全和减少风险。 3、组织成员表现出较低的工作流动性。如日本、葡萄牙和希腊。 4、回避不确定性弱的国家的人们沉静、矜持、宽容、随遇而安，如中国、瑞士、新加坡和丹麦。,三、个人主义/集体主义

7、 四、阳刚性/阴柔性（男性主义/女性主义） 阳刚性表明一个民族在自信、工作、绩效、成就、竞争、金钱、物质等方面的价值观。 阴柔性指在生活质量、保持良好的人际关系、服务、设施和团结等方面占优势的价值观 女性气质的国家，如瑞典、挪威，男女性价值观差异较小。 五、长期导向性/短期导向性 具有长期导向的文化面向未来，注重节俭； 短期导向的文化注重过去与未来，推崇对传统的尊重及满足承担社会责任的要求,如何诊断组织文化,内部诊断 反映员工与企业文化相关的观念 反映员工关于企业价值的观念 外部诊断 社会形象度 消费者调查 外部人员认知度,结 语, 企业文化构建了企业的大软件系统 企业文化是企业核心竞争力的主要组成 企业文化建设要以科学的理念和方法论与企业实践紧密结合 企业文化建设四忌：忌空、忌泛、忌零碎、忌一阵风 企业文化要融汇整合优秀的中西文化，具有与时俱进的时代特征 “上善若水、厚德载物、源远流长”是优秀企业文化的一个写照,何谓学习型组织？,所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

8、这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,学习型组织,2、克服学习障碍进行修炼 （1）自我超越(Personal Mastery) （2）改善心智模式(Improving Mental Models) （3) 建立共同愿景(Building Shared Vision) （4）团体学习（Team Learning） （5) 系统思考（Systems Thinking） 核心系统思考,它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。自我超越是学习型组织的精神基础。,第一项修炼:自我超越。,所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心

9、中对于周遭世界如何动作的认知。对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。,第二项修炼:改善心智模式。,共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。,第三项修炼:建立共同愿景。,圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。,第四项修炼:团队学习。,它是看见整体的一项修炼,是五项修炼的核心和基础。其意义在于心灵的转换:从看部分转为看整体;从把人们看作无助的反应者转为把他们看作改变现实的参与者;从对现状只作反应转为创造未来。要求人们树立全局的观念,形成整体动态搭配的能力和思维模式,运用系统的观念看待组织的发展,将问题置于系统中思考,从动态发展的各种要素中寻求新的动态平衡。,第五项修炼:系统思考。,三、学习型组织 1990美国麻省理工学院斯隆管理学院彼 世界变 要建立学 得圣吉第五项修炼 学习型组织的 化太快 习型组织 艺术和实务 学习型组织的五项修炼： 1、系统思考：系统思考是为了看见事物的整体 2、超越自我：从整合全局的整体利益出发 3、改变心智模式： 分析问题 利用已有的心智模式 完善自己的 反思自己的心智模式 不客观 心智模式 探询他人的心智模式 改变心智模式 4、建立共同愿景：愿景指对未来的愿望、景象和意象。

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