组织变革与组织文化（案例图文）

1、,第9章 组织变革与组织文化,组织变革概述 组织变革的管理 组织文化及发展,组织变革的定义,组织变革： 组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求,组织变革概述 定义 变革的动因 类型及内容,组织变革的动因,组织变革概述 定义 变革的动因 类型及内容,经济环境、科技进步、资源变化、竞争观念的改变,组织机构适时调整 保障信息畅通 克服组织低效率 快速决策 提高组织整体管理水平的要求,Title,外部环境,内部环境,组织变革的类型及内容,类型,组织变革概述 定义 变革的动因 类型及内容,Title,外部境,战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革（培训、教育，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致）,内容,对人员的变革（态度，技能、期望、认知和行为上的改变） 对技术与任务的变革（作业流程与方法，更换机器设备，新工艺、新技术） 对结构的变革（权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计）,第9章 组织变革与组织文化,组织变革概述 组织变革的管理 组织文化及发展,组织变革的管理,组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的

2、压力及其管理 组织冲突及其管理,解冻阶段（这是改革前的心理准备阶段）,中心任务 改变员工原有的观念和态度 通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。,变革阶段（这是变革过程中的行为转换阶段）,组织上下己对变革做好了充分的准备 要把激发起来的改革热情转化为改革行为， 减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。,再冻结阶段（变革后的行为强化阶段）,人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征非一次变革所能彻底改变。 改革实施后，还应进行不断地巩固和强化。 否则，稍遇挫折，便会反复。,目的平衡变革驱动力和约束力，使新组织状态保持稳定。,组织变革的管理,组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,10,团体阻力： 组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响,个人阻力： 利益上的影响 心理上的影响,个人阻力：,利益上的影响。 机构的撤并、管理层级的扁平造成压力和紧张感，可能会使员工面临着失去权力的威胁 熟悉的职业变革,要求调整知识结构、工作方式等。 (2) 心理上的影响。（原有的平衡系统被打破，要求成员调整已

3、经习惯了的工作方式） 变革意味着一定的风险。 （对未来不确定性的担忧、惧怕失败、恐慌绩效差距拉大、担忧公平竞争环境） 平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等阻碍变革。,组织阻力,打破过去固有的管理层级和职能机构,组织结构变动的影响,人际关系调整的影响,触及某些团体的利益和权力,对责权利重新安排,抵制和不合作，以维持原状,关系结构改变，组织成员关系随之调整,非正式团体的存在加长新旧关系的调整过程,一旦利益冲突就会对变革产生怀疑和动摇,随着利益差距的拉大，处于不利地位的员式，抵触情绪大,消除组织变革阻力的管理对策,变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,公正地实施变革,解冻现状,科特的八步骤计划,创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感 形成足够的权力联盟 建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 扫除障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动 创造和奖励近期成果，让成果推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划

4、中作必要的变革 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革,解冻,变革,再冻结,李华刚的变革经历,李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,李华刚的变革经历,第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。,正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司,组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。,李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，

5、担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况：,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。,让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；,让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。,组织变革的管理,组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,23,压力的定义 压力的起因及特征 管

6、理压力,压力的定义,在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。,压力,压力和工作绩效之间的关系,组织变革的管理,组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,25,压力的定义 压力的起因及特征 管理压力,组织变革的管理,组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,27,压力的定义 压力的起因及特征 管理压力,实行时间管理技术 增强体育锻炼 进行放松训练 扩大社会支持网络,管理压力,一定的压力有助于促进员工的工作绩效,个人的解决途径,组织的解决途径,改进员工甄选和工作安置过程 设置现实可行的目标 对工作进行重新设计 增强员工的参与程度 增强组织内部的沟通 为员工提供轮流休假 设立公司的健康项目,组织变革的管理,组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理,29,组织冲突的定义 组织冲突的影响 组织冲突的避免,组织冲突的定义,冲突的定义： 指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致

7、彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的 冲突不能一概排斥和反对 重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,组织冲突的影响：竞争胜利对组织的影响,组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响：竞争失败对组织的影响,如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时（火烧赤壁，42节）团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,第 32 页,2009,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：,第 33 页,2009,指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等,破坏性冲突,建设性冲突,由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,

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