管理学第五章组织文化环境

1、第五章组织文化与组织环境,案例：强生公司 1982年秋，8位芝加哥地区的居民服用了含氰化物污染的增效泰诺胶囊后死亡。 1988年冬，类似的事情再度发生，纽约市的一位妇女也因服用了这种含氰化物污染的胶囊死亡。,在这两次事件中，生产增效泰诺胶囊的美国强生公司一再声明，对这两次事件没有任何责任，全面调查也证实了这一点，这两起事件明显是粗心大意的不慎行为。,然而，事实并没有减轻中毒事件对泰诺胶囊销售额及强生公司的利润的破坏性影响。 1982年时间后，强生公司收回并销毁了3100万瓶胶囊，损失5000万美元，而后公司有花了3亿多美元资金来其重新包装的“三层密封抗损坏”胶囊，从而成功的恢复了公众对产品的信任，并重新确立可自己的市场地位。,在1988年中毒事件发生后，强生公司决定对其柜台出售的所有药品不再使用胶囊包装，而是用塑料封装的片剂形式。这样做的成本是很高的，大约耗费了1.5亿美元用于回收胶囊，并新组织生产过程及新包装药片的促销。 像这样的情况，管理当局受到了并非自己造成的，也不是自身所能控制的某些时事件的广泛冲击。,这种例子在现实中并不少见。 如：1992年9月，一项研究表明：人体内含铁量的

2、高水平与心脏病有着明显的强相关关系，这一项研究结果一下子使生产补铁元素产品的企业陷入困境。面对突然下降的销售额，管理当局不得不重新安排公司的资源以支撑它的补铁产品。对于生产补铁产品的公司（PLC）公司无疑是沉重的打击。 再如：我国一些大城市，禁止摩托车上路，停办摩托车牌照，这对生产摩托车企业可谓是晴空霹雳。 再如：非典对商业与餐饮业的影响，对生产消毒液和口罩工厂的影响。,以上企业的窘境，并不是自己一手造成的，这就引发出这样的一个问题- 一个组织的成败是否直接归因与内部的管理。 在管理学理论及社会上占支配地位的观点是管理者对组织的成败负有直接的责任。 我们将此观点称之为管理万能论。,与上述观点相反，一些观察家认为，管理者对组织成败的影响十分有限，组织的成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手行为、特定产业状况对专业技术的控制，以及前任管理者的决策等。 这种观点称之为：管理象征论。,在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是万能的，每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量。 这些内部约束力量来源于组织文化。 这些外部的约束来自组织

3、环境。,第一节 组织文化,一、组织文化的概念 “文化”一词来源于古拉丁文，本意指“耕作”、“教习”、“开化”的意思。 在中国古籍中，最早将“文”和“化”两个字联系在一起的是易经“关乎天文，以察时变；关乎人文，以化成天下” 意思是指：圣人在考察人类社会文明时，用儒家的诗、书、礼、乐来教化天下，以构造修身、齐家、治国、平天下的理论体系和制度，使得社会变得文明而有秩序。,1、 广义的文化是指人类在社会实践中所创造的物质财富和精神财富的总和 2、 狭义的文化是指社会意识的形态以及与之相适应的社会制度、组织机构、行为方式等物化的精神。,3、每种组织都是具自己特定的组织文化。 对于任何一个组织来说，由于每一个组织都有自己特殊的环境条件和历史条件，从而也就形成了自己独特的哲学信仰和意识形态，价值取向和行为方式。于是，每种组织都是具自己特定的组织文化。,正如美国哈弗大学教授迪尔肯尼迪曾经指出的那样： 每个企业（组织）都有一种文化，不管组织的力量是强还是弱，文化在整个组织中都有深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事，从某个人的提升到采用什么样的决策，以至职工的穿着和他们喜爱的活动,例： 台塑集团 王

4、永庆 勤俭节约 喝豆浆 沃尔玛 山姆沃顿 节约 人寿保险-关怀 美国安德保险公司 医院-关爱 白猫集团-洁白 海尔-北京买空调,4、 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和普遍遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,二、组织文化的基本特征 组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，也具有自己不同的特点。它的基本特征如下：,1、组织文化的核心是组织价值观 任何一个组织总是把自己认为最重要的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。 一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。 因此，组织的价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的，从这个意义上说，组织价值观是组织文化的核心。,不同企业组织的价值观是不一样的 美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 日本三菱公司主张“顾客第一” “平稳发展最重要”导致谨慎，不求创新 “顾客最重要”导致注重顾客的感受，人性化设计的产品 “技术创新最重要”导致不

5、断创新，开发新产品,2、组织文化的中心是以人为本的人本文化 人是整个组织中最为宝贵的资源和财富，也是组织活动的中心和主旋律。 因此，组织只有充分重视人的价值，最大限度的尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织成员成为真正命运共同体和利益共同体，这样就能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目标。,3、组织文化的管理方式是以软性管理为主 组织文化是一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群气氛，自动的调节组织成员的心态和行动，并通过这种文化氛围的心理认同使组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协调合力。 事实上证明，这种软性管理所产生的协调；力比组织刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力,4、组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力 组织中的成员来自于五湖四海，不同的风俗习惯，文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就往往不利于组

6、织目标的顺利实现 而组织者文化通过建立共同价值观和寻找观念的共同点不断强化组织成员之间的合作、信任和团结使之产生亲近感、信任感和归属感，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力这样才有利于组织共同行动齐心协力和整齐划一。,三、组织文化的内容 1、表层文化（物化文化） 组织标志 工作场所 造型布局 社区环境 生活环境,2、中介文化 （1）、制度文化 规章制度、组织结构 （2）、管理文化 管理机制、管理水平 （3）、生活文化 教育培训、娱乐活动,3、深层文化（观念文化） 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,四、组织文化的评判标准 1、成员的同一性 员工与作为一个整体组织保持一致的程度 2、团体的重要性 工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度,3、对人的关注 管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度 4、单位的一体化 鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度,5、控制 用于监督和控制员工行为的规章制度及直接监督的程度 6、风险承受度 鼓励员工进取、革新及冒险的程度 7、报酬标准 加薪、提升是基于员工的绩效，还是基于资历和偏爱等,8、冲突的宽容度 鼓励员工自由争

7、辩及公开批评的程度 9、手段-结果倾向性 管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度 10、系统的开放性 组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。,五、海尔文化 海尔号称中国家电八爪鱼，是我国家电行业特大型企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。（1984年，亏损147万）,据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉

8、联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。,目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平,海尔取得如此辉煌的成绩，除了先进的管理制度外，海尔总裁张瑞敏在国内外各地进行演讲以及接受记者采访中，谈的最多的，也最有启发性的是海尔文化。,1、超前的观念体系 （1）、竞争观念 以最后一名的身份，确立竞争观念。要么不干，要干就第一。 （2）、名牌战略思想 砸冰箱事件。高标准、精细化、零缺陷质量方针。,（3）、海尔真诚到永远 无搬动服务、国际星级一条龙服务。 （4）、人人是人才 赛马机制 （5）、联合舰队 整体大于部分

9、之后,2、融欧日美中管理思想于一体，创造自我优势 德国：严谨的程序、规范性、理性化 日本：爱社如家、团队精神、产业报国 美国：顾客永远是对的，不留情面的理性精神。 鼓励员工不断创新，以职工名字命名各种小发明。实现员工自我价值。,中国：礼之用，和为贵。和而不同。 天下万物生于有，有生于无。柔弱胜刚强。 以无形的观念用作有形的资源。,3、实事求是的运作程序 （1）、不准在车间大小便、不准在车间喝酒、不准损坏公物 （2）、谁砸企业的牌子，就砸谁的饭碗 （3）、创中国冰箱名牌 （4）、无私奉献、追求卓越 （5）、创世界名牌，进入世界500强 （6）、敬业报国，追求卓越,4、大处着眼，小处着手，一丝不苟的运作方式 抓好一件事，带好一批事情 摆好椅子 “什么叫不容易，把最容易的事情一件件办好，就是不容易”,5、充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用 海尔报，海尔精神、海尔作风、海尔英雄事迹 戈玉凤，你怎么啦 慈善的张彬，你是否想葬送广告公司的改革 庞洪源，躺在表扬上睡大觉,6、兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论 哈佛案例海尔文化激活休克鱼 （1）、企业兼并的三种模式 第一、大鱼吃小鱼 企业资本存量，经营规模起决定作用，大企业吃掉小企业。,第二、快鱼吃慢鱼 企业的技术含量上升为竞争胜负的决定性因素。技术含量高低与企业发展速度正相关，主要表现为，资本向技术靠拢高技术企业兼并传统企业。,第三、鲨鱼吃鲨鱼 强强联合。这是目前企业兼并重组中的最高形式。,（2）、吃休克鱼 是指一些硬件比较好，而软件不行的企业。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 “小鱼、慢鱼属性模糊” 由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，弄不好自己要生病因此只有吃休克鱼。,（3）、空手夺白刃 空手-是指海尔完全利用被兼并企业的资产，实行软性投入 白刃-是指被兼并企业已经有巨额亏损的休克状态。 夺刃之术-就是海尔文化兼并。,（4）、兼并青岛红星电器厂 青岛红星电器厂是一家拥有3500名员工的工厂，曾是我国三大洗衣机生产企业

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