1、高级面试技术,贾海申 2010年6月,目录,引言 面试中的三大难题 第一部分 面试技术：制定面试标准 一：一定工作目标重要性顺序 二：二定工作行为的主体类型 三：三定主体行为的重要程度类型 四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级 五：五定实现主体行为的条件 第二部分 面试技术：提问和追问 一：一问主体行为类型 二：二问行为程度差异 三：三问具体可操作行为等级 四：四问职业素养等级 五：五问行为实现条件 第三部分 面试技术：综合评判,面试中的三大难题,面试中最常见问题： 不准 不深 不快,因为： 我们没有搞清楚企业需要什么样的人，就人论人 我们没有问出关键的特点，没有以小见大 我们不会快速作出判断 ，没有抓住主线,三大核心技术解决面试难题： 制定面试标准 提问和追问 综合评判,面试的常用手段有两种,面试常用的手段有两种： 直觉 一般难以传递和传播。 更多地依赖于经验； 有较局限的适用范围； 面试技术 信息提取更规范； 有比较完整的理论依据； 有明确的方法，可复制。,总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。,目录,引言 面试中的三大难题 第一部分 面试技术：制定面试标准 一：一定工作目
2、标重要性顺序 二：二定工作行为的主体类型 三：三定主体行为的重要程度类型 四：四定主体行为的重要程度类型的核心竞争力等级 五：五定实现主体行为的条件 第二部分 面试技术：提问和追问 一：一问主体行为类型 二：二问行为程度差异 三：三问具体可操作行为等级 四：四问职业素养等级 五：五问行为实现条件 第三部分 面试技术：综合评判,练习1:,相对而言，下面哪一个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？ 英雄救美人，打走臭流氓一次 一次送给心爱女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑3次 照顾生病6个月的女朋友 学法律的，能够帮助未来的事业发展 善于给女同胞减压,确定面试标准基本说明,确定面试标准，不要看一个人如何好，而是要看我们需要什么； 用人需要，不是讲究完美标准，而是要确定适合标准。适合的人才，是能够符合主旋律要求的人才，即具备实现个人绩效和团队绩效最重要的标准，缺少影响绩效的特质。面试要择优劣汰，但是不要被一个人的突出特质打动，而是要清楚其优点和缺点是不是影响工作绩效的很重要的特点。 一个人符合了主旋律的要求，其他的特点如果不够优秀，需要进一步培养。面试成功，不是选择了一个有优点的人，而是选择了对于
3、胜任岗位来讲，培养成本最小，风险最低的人。 确定面试标准是做选择题，有很多的选项，你要选出重点而不是面面俱到。,面试选择人才的基本标准,对个人和团队绩效有重要影响的人 不要被一个人的突出特质打动 面临选择，问自己一句：他再好，和我有什么关系 今天我们选择人才，很容易出现的问题是用个人的喜好来做决定 面试，一定要学会确定用人标准，这是面试前、中、后都要做的事情,进一步,一定 工作目标的重要性顺序,人岗匹配 工作的要求 人和组织匹配 组织文化的要求 组织角色的要求 上司的要求 团队结构的要求 人和组织发展匹配 战略变化的要求 后备人才的要求 持久的要求,我们选择什么样的人才？,完美标准,能干,能一起干,能长期一起干,人品好 聪明 能力强 有潜力 团队合作意识好 ,一定 工作目标的重要性顺序,面试要抓住主旋律，三个匹配的重要性顺序是什么？非重要标准，可以不测，相信人们具备，并且可培养。人和人之间没有本质差异，有的是程度差异。 测评要全面到什么程度，取决于短在多大程度上被包容。 确定标准的时候，要考虑的不是要和不要的问题，而是哪一个更重要的问题,适合标准,人岗匹配快速上手 人和组织匹配快速适应
4、 人和组织发展匹配持久发展,哪个必须长 或者哪个不能短？,一定 工作目标的重要性顺序,工作目标的重要性顺序,招聘经理： 人岗匹配工作目标 制定公司招聘计划 优化招聘流程 建立一支专业的招聘队伍 人和组织匹配工作目标 和不懂业务的上司合作 适应公司初期不良的人际关系 人和组织发展匹配工作目标 能够建设各类人才库 提升招聘专业化水平,每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，确定面试标准要选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。,面试中重要性目标顺序： 1、优化招聘流程 2、建立一支专业的招聘队伍 3、适应公司初期不良人际关系 4、和不懂业务的上司合作,进一步,一定 工作目标的重要性顺序,企业需求,人岗匹配 人和组织匹配 人和组织发展匹配,核心竞争力,知识 技能 经验 职业素养,面试标准：只有确定了用人的需求，才可以更针对性地考查一个人。面试中，重点考察一个人的核心竞争力，难点在可转换技能和职业素养。,有一些必须的硬件条件，如身体素质、性别、年龄等。,知识,客户知识 产品知识 行业知识 企业知识 ,学历和专业是知识的主要标志 现在的知识获取渠道非常丰
5、富 如果希望上手快，可以重点考察其知识结构 学习能力更加重要,技能,专业技能 可转换技能 和人打交道的能力 和事打交道的能力 和信息打交道的能力,可转换技能是不同岗位之间转换的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一个人持续发展的基础。如： 沟通能力 语言表达能力 协调能力 问题解决能力 计划能力 灵活应变能力 学习能力等,上手快,经验,行业经验 职业经验 企业经验 老板经验,经历不一定是经验 经验最重要的是上手快和防风险,职业素养,习惯 职业成熟度 主动性 压力承受 学习素养,长期形成的，影响一个人发展潜力的特质,经验之谈,人岗匹配，面试标准重点在一个人的知识、专业技能和经验； 人和组织匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养； 人和组织发展匹配，面试标准重点在一个人的可转换技能和职业素养。,工作目标的重要性顺序,每一个岗位在人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配方面都会有多种工作目标，选择其中最重要的影响个人和团队工作绩效的目标，一般选择最经常出现的，有难度的，不容易替代的目标。,招聘经理： 人岗匹配工作目标 制定公司招聘计划 优化招聘流程 建立一支专业的招聘队伍 人和组织
6、匹配工作目标 和自以为是的部门经理完成招聘任务 适应公司初期不良的人际关系 人和组织发展匹配工作目标 招聘管理优化，人才库建设 提升招聘专业化水平,面试中最需要确定的目标顺序 1、 2、 3、 4、,二定 工作行为的主体类型,创造/战略型： 特点：集中于组织和业务的长期的发展，属于想法和概念导向的主要行为，如构想、战略、策划、开发、研究 典型工作：研究员、企业顾问、战略者、营销策划 改进/组织型 特点：团队导向，调动现有的资源 主要行为动词：改进、组织、变革、计划、提升 典型工作：经理、组织者、执行者、主管、销售 技术/生产型： 特点：高质量、过程和生产导向、维护、维持、监督或执行、保守并且注重细节，集中于技术性 主要行为动词：设计、制造、传递、维护、质量、评估、学习、测试 典型工作：会计、行政、工程师、医生、教师、质量控制,经验之谈,每一个工作目标中都会包含创造/战略型、改进/组织型、技术/生产型等三种工作行为，要确定“主体”行为类型作为面试标准，尤其是具有管理职能的人才的面试标准，容易出现标准不清的问题。 三种行为类型，哪一个是主体，主要考虑组织的阶段性需求和团队状况。当市场上缺乏
7、相应的人才的时候，可以退而求其次。,练习2 请确定实现下面的工作目标的主体行为类型：,三定 工作行为的重要程度类型,用人标准，要突出程度差异。也就是说，企业用人不是用一般的人，而是要把工作做到程度要求的人。比如快速、深入、持久、创新、细致、灵活、条理等。 一个人“大”的行为，是由很多“小”的行为组成，归纳起来，小的行为可以具体到三个方面： 和人打交道 和事打交道 和信息打交道,从企业中最优秀的和最不优秀的人身上考察,和人打交道的程度差异,和人打交道： 人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等 和人打交道的程度差异： 速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度） 广度（交往范围）,练习3,练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？,长度 适度 广度 深度 速度,和事打交道的程度差异,目标 效率 效果,和事打交道的三要素：,目标 做事的规划程度 做事的目标设定和管理程度,效率 做事的计划程度 做事的资源分配程度 做事的监控力度 做事的灵活度 做事的行动力度,做事的效果：定性
8、和定量的指标 做事的细度 做事的持久度 做事的数量 做事的质量,和什么类型的事情打交道：技术、服务、销售、信息处理、队伍建设等；,和信息打交道的程度差异,人 物,和信息打交道的程度差异,信息类型：,原则 方法,程度差异：思维清晰 全面（多角度） 灵活 创新 美 严谨 时尚 深度 速度 真实 夸张 深刻 消极 积极,练习4：,东风汽车招聘售后服务经理，谁对人更加敏感？ 首信集团招聘市场大区总监，谁对原则敏感？ 时尚杂志（男士）招聘编辑，谁更加具有时尚感？,四定 核心竞争力等级,知识 技能 经验 职业素养,面试标准主要是可转换技能和职业素养 和人 和事 和信息,沟通能力怎么提问？问题解决能力怎么提问？责任感怎么提问、压力承受怎么提问、学习创新意识如何提问？ 经常地，面试官缺乏判断力，而不是提问的问题！,练习5：拉法基招聘销售经理，对三位选手的可转换技能进行评分,可转换技能的等级差异（人）,快速 感染力：（1-3级） 1、单一方式，行为方式不太符合对方特点，有较弱的影响力 2、灵活方式，行为方式一定程度地符合对方特点，有一定的影响力 3、巧借外势，行为方式快速有力地符合对方特点，有很强的影响
9、力 长度 维持能力（1-3级） 1、保持联系，被动满足对方要求； 2、满足对方要求，并采用推动和激励方式，保持和优化对方的情绪和认识 3、采用指引和激励的方式，带动和维护对方方向和行为 适度 适度能力（1-3级） 1、关系处理上方式不够稳妥，遇到冲突，回避或者激化， 2、关系处理上比较得当，处理双方冲突，反馈方式合情合理 3、能够把握复杂环境，不同的关系下有不同的得体表现,可转换技能的等级差异（事一）,目标 目标管理：（1-3级） 1、能够确定清晰的目标 2、能够确定合理的目标 3、能够在冲突中管理目标 计划 计划能力（1-3级） 1、不太愿意制定计划，对于突发事件能够采取行动弥补； 2、对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点。 3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理。 资源调动 资源分配（1-3级）（包括时间、人、物等资源分配） 1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源 2、能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题； 3、能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题。,可转换技能的等级差异（事二）,监控 监控力：（1-3级） 1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程， 2、结果控制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路 3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度 行动力 行动能力（1-3级） 1、从时间和数量来衡量，想法和做法有较大的不一致； 2、能够想法变成可以操作的行动步骤，基本能够把想法落实到行动上； 3、行动快速、有力，并且有实效。 灵活应变 灵活能力（1-3级） 1、不够变通，面对新的信息或相反的证据愿意保持固有的想法和做法； 2、灵活执行；适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况； 3、战术调整；不受常规惯例的限制，根据具体情况和条件采取适合个人情况和客观环境的做法,可转换技能的等级差异（信息）,多角度思维（1-3级） 1 行动能够考虑到1-2个方面的立场 2 能够把握所涉及的多方个体或者群体的立场 3 把握多方的结构并能够找到主导立场 创新能力（1-3
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