1、从培训到学习,结果导向的培训管理,贾海申 2015年1月,课程目标,管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理 方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法 应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目,课程框架,课程目录,角色定位,需求分析,项目设计,项目实施,项目评估,第一单元：角色定位,定向：企业与个人战略学习定位 定位：培训管理者角色定位认知 定律：培训与学习遵循基本规律,培训,学员,课程,讲师,从培训到培训体系，再到学习体系的转变,学习主体的变化,培训初级阶段,从培训到培训体系,从培训体系到学习体系,学习客体的变化,学习氛围的变化,项目性的几类学习主体,点面结合金字塔型的学习主体，为适应主体范围和层次的递进，要求大量的学习内容规划和构建活动,主体范围和层次的变化带来学习适用性和应用性要求的变化，对学习主体的活动规划成为本阶段核心内容,以学习内容，即课程为主,对学习内容的系统性要求迅速增强，需要大量的内容采购和开发，内部讲师是内容开发的主导力量,客体由学习内容延伸至学习方式、资源、活动和学习技术，系统地按照不同主体规划恰当的客体组合，是内部讲师使命的重
2、要转变,你教我学的氛围，学习主动性、积极性和效用严重缺乏,由于针对职位族和岗位的学习内容体系的搭建，学习机制逐步完善，员工学习的积极性和主动性极大增强；但讲师中心位置并未根本改变,以学习者为中心，讲师位置退后，机制上要求进一步推动学习适用性、应用性和效用性，从授课和开发解放出来的讲师将精力转变为学习顾问和服务,传统培训与学习发展的区别,传统培训,与需求紧密结合 学习资源整合规划完善 以学习发展计划为中心 鼓励员工主动学习 以学习者为中心 丰富多彩的“学习活动” 正式、非正式学习方式相结合 ,学习发展,与需求结合度不足 培训资源分布零散 针对性的规划薄弱 员工一般是被动接受 以讲师为中心 单纯的培训课程 正式的学习方式 ,培训体系,学习发展体系,企业学习的四个发展阶段,企业培训体系发展四个阶段,角色定位,培训事务专家,员工发展顾问,业务伙伴,变革推动者,效用评估,评估学员满意度,评估学员能力提升,评估绩效达成,评估组织收益,战略定位,学习为应急式或福利 式,学习作为教学和能力提升工具,学习作为管理工具,学习作为战略工具,组织架构,培训中心,学习发展中心,企业大学,企业即大学,零散提升个人
3、技能,系统提升个人技能,提升企业组织能力,转型企业组织能力,能力提升,代表企业,国内大多数企业,组织学习、战略与绩效的关系,战略,学习,绩效,学习战略,学习地图,学习运营,培训的责任主体,直线经理： 对下属成长负责任 提供激励进步的环境 担任导师/教练辅导下属 创造培训学习条件 营造实践氛围,培训部门： 提供平台、产品和资源支持 开发培训产品和工具 培养讲师和培训管理人员 提供培训辅导等服务,人力资源部门： 制定并保证政策有效运行 制定和完善培训相关政策 明确干部培养下属的责任 提出培训需求,员工： 对于自身发展负主要责任。 确定和实施个人发展计划 创造机会和条件参加培训 落实培训后的行为改变,培训管理要达到的目的,该做的,价值,想做的,能做的,价值 最大化,提升个人生命品质 个人价值的最大化,提升企业组织绩效 组织价值的最大化,培训管理者的角色,1,2,3,4,5,1,3,2,4,5,1,2,4,3,5,1,3,2,5,4,现在,未来,业务伙伴提升组织能力与绩效,员工发展与 个人绩效顾问,培训组织者,企业文化传播者 变革推动者,引领企业文化,支撑战略执行,工作 起点,促进员工发展,培
4、训管理人员的角色模型（ WLP2004）,学习战略家 Learning Strategist 决定与业务的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。 实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施-要求学习战略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行有效性分析基础上的。 业务伙伴 Business Partner 运用业务和行业知识与客户一起辨识 员工和组织绩效改进的机会和需求。 推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。 获得客户对方案的支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对业务的影响和作用等。 运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合作关系。 项目经理 Project Manager 为学习和发展方案做计划、组织资源并监控有效的交付，以支持组织整体业务的发展。 协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的支持，不断跟进。 行业专家 Professional Specialist 设计、开发、交付和评估学习和绩效发展方案。 具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。,2013AST
5、D提出的培训管理者能力模型,10项专业素质 变革管理 绩效改进 教学设计 培训授课 学习技术 培训影响力评估 培训项目管理 复合型人才管理 教练和辅导 知识管理,6项基本素质,培训项目管理,项目实施,效果评估,需求分析,项目设计,课程目录,角色定位,需求分析,项目设计,项目实施,项目评估,第二单元：需求分析,因空：时代与行业发展趋势了解 因时：企业战略学习的需求分析 因地：员工个人的学习发展需求,Bersin：学习领域的十二项趋势,人才管理在企业高层展开 HR职能彻底转型 对一线管理者有深远影响的领导力发展项目 从e-learning到we-learning 学习发展业者和领导者遵循新原则 高定制化成为实现战略的关键 人才发展推动人才管理和发展战略 更多通过社会网络获取人才 集成人才管理系统进一步集成，人才获取领域众多独立供应商出现 LMS进一步植入人才与非正式学习平台，协作系统更火。其他学习工具继续发展 创新、承诺、差异化 成为很多公司的关键策略 HR和学习发展项目测评成为重中之重,从e-learning到we-learning,高定制化成为实现战略的关键,高层管理,高级管理,中层管
6、理,一线管理,专家 （顾问）,高级专员,职能专员 / 一线员工,后勤、运作、临时员工,职业发展路径 “高绩效”,管理发展路径 “高潜力”,人才发展驱动人才管理和发展战略,个人发展计划 IDP,组织需求,个人需求/期望,价值观,战略驱动,期望业务结果,使命,愿景,期望素质 （知识、行为、技能）,公开的岗位与机会,发展需要 优势,年度,流动性,职业抱负,兴趣,继任管理,职业管理和 领导力发展,绩效管理,职业和 继任管理,组织规划/ 重组,战略素质,“深度专业化”和“T”型人才发展趋势明显,T,培训需求分析的概念,差 距 分 析,期望表现,现状表现,达标 绩效,现在 绩效,优秀 绩效,目前 绩效,绩 效 表 现,能力 标准,能力 现状,未来 岗位,现在 岗位,岗 位 要 求,能力差距,培训效果影响因素重要度分析,小组研讨说明：对下列影响培训效果的要素分析并排序，将数字1-9分别填入下列空格中。1表示最重要,9表示最不重要,培训效果影响因素重要度分析,数据来源:美国ASTD大会（2010）,3,4,1,2,5,6,7,8,9,11,18,16,12,18,15,1表示最重要，9表示最不重要,培
7、训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩,基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统,并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目,培训需求分析是一个项目,前期准备,培训计划与预算制定,培训需求分析,培训需求调研,1A 明确项目范围 1B 内部资料收集：战略相关、岗位说明书、绩效数据 1C 确定调研的方法和工具,2A 确定访谈范围和访谈提纲 2B 关键人群访谈,3A 公司战略分析 3B 工作绩效分析 3C 岗位需求分析 3D 培训需求分析报告（重点培训项目+常规培训课程）,4A 确定培训方式 4B 确定培训课时 4C 确定课程（自行开发或外购） 4D 制定预算，确定培训计划,1,2,3,4,1A.明确项目范围,领导力类,专业能力类,通用能力类,新员工类,公司重点 培训项目,管理职系 财务部 人力资源部 战略规划部 市场营销职系 生产管理职系 采购物流职系,1B.内部资料收集与分析,培训需求调研之前，需对以下四个内部资料深入了解，作为以后需求分析的基础。 战略规划企业的经营战略 岗位说明书岗位KPI KPI和绩效数据KPI标准 上一年度的培训计划岗位技能及组织能力
8、的需要,1C.确定调研方法和工具,2A.访谈提纲制定、确定访谈范围,调研访谈的目的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体框架，为制定调研问卷提供依据。,高层战略能力分解 根据KPI，上级对下级的能力要求 各级管理者和员工针对自身岗位的能力认知 下级对上级在工作中最为需要的能力要项感知与梳理,借鉴360评估的方法，在业务认知与梳理的基础上，提炼出培训需求清单，作为构建调查问卷的基础。,2B.如何与业务一把手进行培训需求访谈,1、明确调查目的 2、制定访谈提纲 3、预约时间并提前提供访谈提纲 4、组织访谈小组并分工 2-3人（一人负责主提问、一人记录） 5、按约访谈,尽量少干扰 时间约40-60分钟 6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录,访谈五步法及访谈过程中的四类问题,营造安全的环境：匿名原则 开门见山：目的意义好处 访谈的两个黄金问题：还有吗？为什么？ 换位：如果你是客户/领导/现在的你会怎么办？ 总结：你认为最关键的是/你最希望组织研讨的问题是？ “应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标 “是什么”类：关注业务和/或绩效的现状 “为什么”类：关注业务和/或绩效的现实情况未能达到理想状态
9、的原因。 对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。（这类应尽量让访谈对象说出，不要用这类问题引导）,工具：与业务一把手访谈提纲范本(参考版),(问业务)本部门14年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? (问能力)您认为要达成14年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？ 这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力? (问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？ (问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？ (问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? (问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的? (问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？ (问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）,工具：与业务负责人访谈提纲范本,练习,练习：与培训部门的一把手访谈，了解培训部门的2014年培训需求。 要求：两两一对，相互轮换角色。把访谈结果写手册上，每人8分钟。,培训需求分析模型,组织战略 分析,业务部门培训 重点分析,公司培训 重点分析,需求分析结果 =是否采用培训方式 =受训者要学些什么? =谁接受培训? =培训类型 =培训次数 =购买或自行开发培训决策 =借助培训还是选择其他人力资源管理方式,如: 甄选或工作重新设计,胜任 力模型,战略目标 客户/外部环境变化,人员发展 分析,不同公司战略模式对培训需求的影响,案例：经营战略与培训需求对应分析表,三种不同层次的方法,基于战略的SCL模型： 关注未来，针对公司业务转型、战略变革等时期。 基于绩效的PCL模型： 关注业务，针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题。 基于岗位的JCL模型： 关注员工，针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系。,3A. SCL模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地,战略,组织能力,岗位族能力,学习项目,市场调研分析能力 战略品牌管理能力 品牌创意能力 运动营销能力 传统媒体
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