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2012年年度总结及2013年质量改善计划上传版

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  • 卖家[上传人]:繁星
  • 文档编号:88212722
  • 上传时间:2019-04-20
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    • 1、2019/4/20,1,2019/4/20,2,目录,一、2012年工作总结: 年度质量指标达成情况; 年度人员培养和流失情况; 年度技术/品质改进支持情况; 年度重大典型问题解析; 二、2013年工作计划: 质量目标/控制改进计划; 技术开发/管理改进计划; 人员管理计划; 硬件及平台提升计划; 三、需求支持项,2019/4/20,3,2012年工作总结-年度质量指标达成情况,客户端关键事件达成情况:,2012年关键事件备注: 1、2012-03月,工段发现99043XLW中的DKBA82011635表面生锈; 2、2012-05月,工段发现21211439等编码双色胶条用错的问题; 3、2012-11月,工段发现21211442屏蔽盒错混料问题。,2019/4/20,4,2012年工作总结-年度质量指标达成情况,客户端工段指标达成情况:,一、无线2121类物料在工段使用的FDPPM,建升一直未达成客户的要求,主要原因是建升机加交货给XX的21编码全部为模块组件类物料,而对2121类其它的功放基板类的物料却涉及甚少,导致工段FD一直居高不下,但就第二季度以来,总体呈改善的趋势; 二、

      2、无线工段使用不良率指标2012年累计达成0.365%,符合XX要求。,2019/4/20,5,2012年工作总结-年度质量指标达成情况,客户端IQC检验处指标达成情况:,从上表可以看出,建升机加交货到XXIQC的LAR%值一直未达成XX的要求,在2013年度须要进行重点的改善。,2019/4/20,6,2012年工作总结-年度质量指标达成情况,内部质量指标达成情况:,2019/4/20,7,2012年工作总结-年度人员培养和流失情况,一、品质部年度人数发展趋势: 二、品质部年度总人数共计 102 人,目前人员数量 51 人;全年人员流失率:100%;其中关键岗位人事调整情况: 2.1品质部经理职位经历了由XXXXXX的调整; 2.2新增加总经理助理职务,主管品质部和技术部; 2.3品质部主管层(4人)未做调整; 2.4工程师层共计3人,调整1人,XX由品质班长调任QE工程师,XXX离职; 2.5品质部班长层新增及调整,目前共计五人(为OQC:XXX、LQC:XXXXXX、CNC品质:XXXXXX) 三、技术部年度人数发展趋势: 四、技术部年度总人数共计 24 人,目前人员数量 22 人

      3、;全年人员流失率:9.1%;其中关键岗位人事调整情况: 4.1技术部分大概分成四个组:NPI产品导入、工艺组、工装组、编程组、 4.2技术部人员组织架构见下页:,2019/4/20,8,2012年工作总结-年度人员培养和流失情况,技术/品质人员组织架构图,2019/4/20,9,2012年工作总结-年度技术/品质改进支持情况,一、新产品导入流程梳理,改进前:新产品导入时各个职能部门责权不清楚,只有当客户交期满足不了时,市场就开始通报,但是对前期接到客户订单之后,是采购不能及时到料,还是制程加工不及时,表面处理不及时,组装不及时,没有一个系统的跟踪进度表来跟进。,改进后: 1、梳理新产品(NPI/TPI)导入流程文件,明确各部门职能,清理各个输出节点的相应资料。 2、新产品在导入时,NPI在启动会议上明确工艺路线,同时明确各个工序节点的有效输出完成时间,由试制组对全流程节点时间进行跟踪通报。,成果:2012年共计通过XXTPI认证编码63个,完全满足公司在2013年年度招标中相应编码,同时新产品在导入时客户对我司的表现也逐步提升。,2019/4/20,10,2012年工作总结-年度技术/

      4、品质改进支持情况,二、产品ERP系统整合及优化,1、产品编码BOM是公司能够正常生产的最基本条件之一,公司在2012年上半年导入ERP系统,但是由于前期对ERP数据的适应及公司的实际情况稍有差异,导致在系统在2012年中第三季度时几近失效,技术部组织对ERP系统中的BOM清单及时进行了清理,把系统内所有的呆料,及一物多号,等进行清除更新。同时为了防止后续再次出现类似的问题,设定有专人进行维护。 2、经与供应商沟通,在2012-09月开发出的子程序可以将出货条码上的“防水合格” 选项由生产根据实际要求手写打印,更改成统一在ERP中在编码上直接勾选。 3、经与供应商沟通,针对附件包装清单的创建由原来包装文员根据BOM附件图号打印,更改成在ERP里做好区分,生产部不需要作任何选择。只需要选择出货编码就能按要求打印。减少了以前漏打的情况,并降低了对生产文员的工作难度,以及提高了生产的准确性。,2019/4/20,11,2012年工作总结-年度技术/品质改进支持情况,三、条码控制系统建立与优化,2012年3-4月,条码问题频出(重复/扫不上等等),多次遭到客户投诉,其中条码重复问题在售服反馈缺陷

      5、中排TOP2,引起客户强烈不满。为了有效解决这个问题,建升与ERP供应商共同讨论,建立了三大模块: 1)条码打印模块; 2)组装线上21条码扫描模块; 3)ASN条码扫描模块;,条码打印系统,成果:2012年6月之后,客户没有再因为条码 问题而投诉我司,改善效果非常明显。,2019/4/20,12,2012年工作总结-年度技术/品质改进支持情况,四、图纸、客户变更(ECN/三方单)的跟踪与落实,更改前:图纸管理:2012年5月前文管以前图档管理不当,经常出现图纸未收到,客户变更未有效执行情况,导致客户多次严重投诉和退货。,更改后: 1、在六月份把所有图纸,SOP全部做了清理。图纸/SOP版本只留最新版。降低了做错版本的机率。并把发放做了明确的记录。从6月份来,我部所发行的文件清晰可查,具体数据见下表; 2、规划了ECN工作流程。明确了变更每一项的执行部门。让内部执行ECN能更清晰,更到位。工程变更的状态也有了跟进要求。并有报表进行跟踪其情况。,2019/4/20,13,2012年工作总结-年度技术/品质改进支持情况,五、品质绩效考核的改变,中小型企业普遍存在企业文化底子不足,员工工作没

      6、有激情,责任人不强的问题。平心而论,工资待遇其它也不低,但是人员流动还是非常的大,不停的面临留不住人的困境;主要原因就是因为企业的管理中没有一个牵引的向心力:有效的考核机制。 目前的现状:在同等的加班时间内做得好的员工,不能拿到更高的工资;而做得不好的员工,加班之后还是一样的照拿工次(因为加班是在混时间,没有效率,反面是导致返工) 为了改变这种情况,建升机加品质部内部经过讨论,现已拟定一个具体的操作方法: 1、目前品质部员工的工资结构为:底薪+浮动工资+加班费; 2、加班工时按照常的统计,到月底将所有的加班工时统计,这是大部分员工辛苦劳动的加班待遇不能做其它调整; 3、与此同时统计各岗位所有员工的工作绩效,制定相应的加分项和扣分项(要平衡),将每个月的浮动工资做为绩效的考核,拉开做得好的和做得差的员工收入和差距,以实现人人都要做好的习惯和良性竞争循环;(12月份已输出考核方案以及第一次的考核结果,见附件) 4、预计从2月份或3月份起将会与工资挂钩,并在上半年开始实行末位淘汰制; 5、预期效果是:企业的、部门的关键KPI指标得以实现并持续的做到改进; 6、持续做得好的员工,可以做为年度调

      7、整薪资待遇的关键事项之一。 执行这个制度的关键在于第三步,考核一定要公平、公开、公正,让员工每天能知道自己的事,下一天怎么改进;发现上工序问题加多少分,流出本工序缺陷扣多少分;发现多少问题加多少分;指标达成加多少分;解决多少问题加多少分;责任介定清楚,QE也可以发挥作用。 越到后工序发现问题,前面的人全部连桩;到XX问题,大家一起处理; 如果一个部门考试得不好,主管负责;如果一个班组考得不好,班长负责;,2019/4/20,14,2012年工作总结-年度技术/品质改进支持情况,六、品质检测资源的整合,改善前: 2012年下半年,建升机加品质部检测资源分散,相应的量具管理和特殊性能测试均未能起到应有的监控作用。,改善后: 1、在2012-11月份,通过对公司测量资源的统一整合,将垂直燃烧测试仪、高低温循环测试仪统一划归到机加计量室,经过与供应商的沟通和处理,目前两台大的测试设备已具备相应的检测能力; 2、整理了计量室中的检具、量具清单 ,输出新的检测清单和设备清单。 3、另外还规范计量室的管理,明确送检和检验的相关步骤,检验完成后输出正式的报告格式等,使工作更有条理。,2019/4/20

      8、,15,2012年工作总结-年度技术/品质改进支持情况,七、解决问题的思维转变,改善前: 品质部所有人只反馈问题,不解决问题,将问题抛出来之后给到技术部,不协调跟踪解决问题,对生产的支持可有可无,在新产品导入阶段反馈的问题也不能为产品量产提供有效的支撑。,改善后: 1、多次召集品质部相关人员进行思想转变会议,从原反馈问题转变成协调解决问题,在提出问题的同时一定要换位思考,给出建议解决方案; 2、在新产品导入时参加图纸及技术文件评估,对产品的潜在问题,提前提出预防措施,对首次生产过程中发现的问题点,积极主动反馈给NPI工程师,做为后续推动改善的基础数据之一。,2019/4/20,16,2012年工作总结-年度重大严重问题解析,一、21211501等编码双色胶条用错导致XX批量隔离 原因分析: 2012年3月20日,关于双色胶条增加供应商中石和诺兰特PCN02185420120320生效后,建升开始使用中石双色胶条于21211629产品上,因中石和诺兰特双色胶条外观基本一致,也无指导文件在现场,在使用一段时间后,因操作人员更替,管理人员没有及时对新进员工培训,导致部分产品发生混料;双色胶条

      9、粘接错误,导致问题发生。 改善措施: 1、通过此次质量事件,排查公司内部对相似物料的管理,对类似的标签、零件形成防错混料的平台,杜绝类似问题再次产生。 2、针对双色胶条外观基本一致的问题,输出胶条防错用的指导文件,并对现场生产、品质相关人员进行培训,避免不良情况再次产生。,2019/4/20,17,2012年工作总结-年度重大严重问题解析,二、21211442屏蔽盖在XX上线时发现物料错混料问题 原因分析: 1、因混料实物与21条码一致,根据条码追溯不在同一天生产,可以排除装配线产品混料。 2、物料在10月底及11月初,因客户导电胶问题投诉,导致成品库存导电胶和簧片返工次数较多,存在同时返工多个编码,并产生混料的隐患; 3、因21211442在11月初有多次的尾数箱交货的问题,成品库在分箱时也存在混料的隐患; 改善措施:,2019/4/20,18,2012年工作总结-年度重大严重问题解析,三、21211712物料在喷涂保护不良及轴孔尺寸不良在XX批量隔离 原因分析: 1、表面处理喷涂时未订制专用的工装对此处进行喷涂保护,而是使用保护胶纸进行粘接后喷涂,因不良区域属于圆弧状的位置,导致手工粘胶时未粘牢,喷涂后溢粉到槽内。(下图红色圆圈) 2、喷涂后在品管检验时,因喷涂粉末颜色为闪银油漆,与压铸铝基材颜色非常的接近,导致检验员未发现而流入下工序,最终导致XX产线测试时才发现不良。 3、试制小批量的物料,因交付紧急,导致生产SOP和检验的SIP未及时输出,没有有效的指导文件,生产和品质依靠图纸对照检验,未发现不良情况。 改善措施: 1、针对客户图纸补丁下发之后,NPI与客户研发沟通,如会影响正常的装配生产,确实须要立即返工的,建议客户下三方确认支持立即变更,以避免老物料流入XX。 2、输出生产的SOP,将客户的要求转化成自己的工艺文件,并申请有效的喷涂保护工装贴片,避免试产的物料出现不稳定的因素。 3、制做表面喷涂的SIP,明确喷涂保护区域及质量要求,确保表面处理后的质量符合要求; 4、针对21211712的物料,由NPI组织生产、品质、技术相关工程师重新对其进行图面评估,输出小批量试产总结报告,提交XXE-CAR跟踪处理。,2019/4/20,19,2012年工作总结-年度重大严重问题解析,四、21136081拉手条转轴与弹片尺寸不良在XX批量隔

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