入职引导与培训开发 （1）

1、第七章 入职引导与培训开发 （Orientation and Training）,培训的重要性,IBM每年培训职工的费用人均3000-5000美元，每年每人有15-20天的培训 目前，已有多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学 大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇” 韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心克罗顿投资万美元，改善教学设备 美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 松下幸之助,目 录,培训的定义和系统模式 培训的需求评估 确定培训目标 设计和实施培训课程 评价培训课程,培训与开发的定义（P188）,培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词： Training是企业向员工提供所必需的知识与技能

2、的学习过程 Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系,培训与开发的区别,培训与开发的分类（P192）,1、按照培训对象的不同，分为新员工培训和在职员工培训 按员工所处的层次的不同，在职员工培训又可细分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训 2、按照培训形式的不同，为在职培训（on-the-job training, ONJT）和脱产培训（off-the-job training, OFFJT）两大类 3、按照培训性质的不同，分为传授性培训和改变性培训 4、按照培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训和态度性培训,培训的系统模式（P193）,目 录,培训的定义和系统模式 培训的需求评估 确定培训目标 设计和实施培训课程 评价培训课程,培训的需求评估(P194),目 录,培训的定义和系统模式 培训的需求评估 确定培训目标 设计和实施培训课程 评价培

3、训课程,培训目标,培训目标指通过培训后所期望获得的技能、知识和态度转变 典型的培训目标包括：技能培养、传授知识、转变态度、改善绩效等,普罗维登公司( Provident) “有效的电话技术”培训课程的目标： 当你完成本课程回到工作岗位后，你应该： 快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。 保留一份经常拔打的电话号码名录。 在开始谈话时先表明身份。 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。 接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。 留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。 在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。 对所有来电一视同仁，感谢对方来电。 使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。,确立培训与开发目标,目 录,培训的定义和系统模式 培训的需求评估 确定培训目标 设计和实施培训课程 评价培训课程,设计培训课程,培训课程的成功与否，在于能否利用从需求分析中所搜集的信息设计出一流的培训计划 应关注五个问题：培训者的特点、培训的内容和对象、培训的时间、培训的场所和设施、培训的方法和费用,1、培训者的特点,任何

4、培训努力的成功都主要取决于教学技能和负责组织培训的人的个人特点 包括学科知识、适应性、真诚、幽默感、兴趣、清楚的指导、个别辅导、热忱等 培训者的来源包括内部和外部，各有优缺点，见表7-1,培训机构或人士的选择,2、培训的内容和对象 安排什么样的培训内容，哪些员工需要进行培训取决于培训需求分析的结果 3、培训的时间 有在职培训和非在职培训之分,4、培训的场所和设施,5、培训方法,（1）新员工入职培训orientation（P185） 亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，培训的主要内容包括：公司概况、主要政策及其程序、公司设施和部门参观、部门职能和岗位职责,新员工的组织社会化过程,一般来说，新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面： 进入群体的问题：是否为群体中的其他成员所接受？人们会不会喜欢他或她？是否安全可靠？ 现实与期望的矛盾：主要关于工资、福利、假期、公司政策和员工行为规范等的现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题：同事是否主动与新员工交往并指导其如何达到业绩标准？第一项工作是如何分派的？为什么这样分派？公司对员工工作的要求和标准是什么？,

5、入职引导方法,原则：实习为主、课堂讲授为辅 具体方法包括： 技能培训 - 实地培训 知识培训 - 伙伴制 态度培训 - 第三方的培训,案例,美国丰田汽车制造公司将员工导向培训计划称之为“同化”计划，这个计划包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识 这个计划为期四天，其主要内容可以总结如下： 第一天：上午8：30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划概要、致欢迎词，详细讲述公司组织结构和人力资源部门情况；用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将近两个小时介绍雇员福利；然后再用两个小时介如丰田公司质量意识和团队精神的重要性,第二天：开始用两个小时进行“倾听方法-沟通技巧技能训练”，在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性；然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一般性内容，包括安全，环境事务，丰田的生产体系经及公司的图书馆 第三天：开始用两个半小时至三小时进行沟通训练，内容是“沟通提问与反馈方法”；其余时间用于介绍丰田公司解决问题的方法，质量保证通报等 第四天：上午

6、召开团队精神研讨会，主题包括团队训练，丰田的提案制度，以及介绍丰田的团队成员活动协会；还要介绍一些作为团队的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么以，怎样作为一个小组共同工作；下午专门进行防火及灭火训练 如期完成四天的上岗引导（同化）社会化活动后，参加活动的雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观，不断改进和解决问题的方式,（2）代理性培训（P205）,授课法 最基本的培训方法，培训者以讲演的方式对受训者进行培训 优点：同时间对大批有进行培训，成本较低 缺点：培训效果取决于培训者和受训者本人的素质 学徒制培训 apprenticeship training，强调耽搁的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为“师傅带徒弟”式培训 具体的做法是，受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，一边做帮手，通过观察何实践来学习工作程序，适用于需要一定技能的行业 优点：成本较低，对技能的传授有效 缺点：培训效果取决于师傅,员工辅导 强调一对一的方式，受训者向有经验的人员进行学习的过程，与学徒培训类似，区别在于辅导的双方关系没有学徒制的双方关系紧密 电视和网络培训法

7、 随着新兴技术的发展，培训借助于新兴媒介完成培训的过程,（3）亲验性培训（P206）,案例研究 所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的管理问题而对某一真实的管理情境所做的客观描述 工作轮换 通过调动员工工作职位的方式来进行培训，可以丰富员工的工作经验，扩展其知识和技能，使他们了解其它职位的工作内容,角色扮演 角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。 例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程 当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人表演同一情节，最后组织全体讨论 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我检查，也可供大家仔细研讨 管理游戏（Management Game） 教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各种问题的能力 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能的提高 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟通技能的提高等,目 录,培训的定义和系统模式 培训的需求评估 确定培训目标 设计和实施培训课程 评价培训课程,评价培训课程(P201),培训需要加以评估，这样才能知道它的效能 培训效果评估的实质是对整个培训活动及其成果的评价和总结 评估的标准包括：反应、学习、行为和结果,培训的成本收益预算,成本收益比率=培训收益/培训成本 投资回报率 =（培训收益-培训成本）/培训成本 培训收益 =（E2 - E1）TS T C E1：培训前每个受训者一年创造的收益 E2：培训后每个受训者一年创造的收益 TS：参加培训的人数 T： 培训收益可持续的年限 C： 培训成本,The end!,

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