公司战略战略管理

1、,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,第三部分 公司层战略,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,多元化经营公司,战略管理教学课件,主页,什么是公司层战略 纵向一体化 公司多元化 范围经济和多点竞争,第六章 纵向一体化和多元化,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,6.1 什么是公司层战略,公司层战略（corporate-level strategy)是企业高级管理层为同时在几个行业和市场，获得竞争优势所做出的决策及采取的行动（即在哪里竞争）。 公司层战略主要解决的是公司的经营范围（scope of the firm）问题，决定公司在三个方面的边界：产业价值链、产品和服务、地域范围。 为了确定这几个边界，高层管理者必须决定： 公司在产业价值链中所处的阶段。纵向一体化。 公司所要提供的产品和服务的范围。横向一体化、多元化。 在全球范围的竞争地域。全球化战略。 以上是最基本的公司层决策。,横向一体化（产品和服务）,纵向一体化,地域范围（地方、国家、全球市场）,公司

2、层战略的三个维度,本图展示了评估公司层战略的三个维度。公司的高层管理者必须将公司定位在由这三个维度构成的时间内，以获得竞争优势。,“制造”还是“购买”,交易成本学有助于企业决定哪些活动应该在内部进行（“制造”），哪些产品和服务应该从外部获得（“购买”）经营范围 有些情况下，利用市场（搜寻成本、谈判和草拟合同、监督工作等）可能会比在企业内部整合这些活动，并在一个组织层级中协调运转产生更高的成本。 如果在企业内部进行某项活动的成本低于在市场中进行交易的成本，企业则必须要在内部拥有必要的生产投入要素或者产品分销渠道，以形成纵向一体化。,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。 纵向一体化（vertical integration）是指企业自行生产所需的投入要素，并且拥有产品的分销渠道。 纵向一体化的程度与企业在产业价值链上直接参与的阶段数量成正比。,6.2 纵向一体化,战略管理教学课件,北京物资学

3、院 Beijing Wuzi University,一体化战略划分,同种业务,本公司,上游产品供应商,下游产品供应商,后向一体化,前向一体化,水平/横向一 体化,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,6.2.1 纵向一体化的种类,纵向一体化程度可以理解为在企业边界内企业完成价值链上的环节数。 惠好（Weyerhaeuser）-完全纵向一体化。 Zara-纵向分离（非纵向一体化），只专注于产业价值链的一个或者少数几个阶段。,战略管理教学课件,（1） 后向一体化,（backward vertical integration) 将业务向后延伸，把向本企业提供原材料等商家的业务纳入自身的业务范围 核心是对供应商的控制力,战略管理教学课件,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,后向一体化的实例,早期通用汽车（GM）自己经营钢铁厂，以供应它的车架和车身工厂 汇仁进入中草药种植 安信通过实施“后向一体化策略”，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权 “矿钢一体化”,战略管理教学课件,北京物

4、资学院 Beijing Wuzi University,提高产品或服务的质量，有利于推动产品差异化 降低成本 保证稀缺原材料及时供应 把供应商获得的那部分利润拿回来 加强企业内部生产控制 便于调度和规划 促进专属资产的投资,后向一体化的优点,战略管理教学课件,（2） 前向一体化,（FORWARD INTEGRATION） 将业务向前延伸，把原先直接购买本企业产品的业务纳入自身业务范围（销售渠道） 核心是对抗分销或者零售商的控制力,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,前向一体化实例,百事公司收购罐装公司 可口可乐公司在全世界范围内不断收购分装商 汇仁进入医药批发 正大进入销售,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,及时了解市场和消费者的要求 把原先给销售的那部分利润拿过来 降低成本（去掉批发零售渠道） 避免销售商变更等造成的不稳定 提高产品差异化，为公司逃离价格竞争提供通道 加强对最终用户的控制,前向一体化优点,战略管理教学课件,6.2.2 纵向一体化的价值,Make-or-buy是企业最基本的决策问题

5、 企业应把价值链上的哪些环节纳入企业边界？为什么要这样做？ 有三种视角 交易费用观 能力观 灵活论,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,（1） 纵向一体化与机会主义威胁,纵向一体化减少机会主义威胁 机会主义（Opportunism）是指存在交易中的不正当行为。举例： 交易一方希望购买品质好的产品，但却发现拿到的产品质量比它预期的要差； 交易一方希望在某一特定时点接受某种服务，却发现服务被延迟（或提前）兑现了； 交易一方希望以某一价格完成交易，但交易伙伴索取的价格却高出当初的协议价格。 降低机会主义威胁的办法：把这项交易纳入到企业边界内，即对这项交易进行纵向一体化。 什么时候机会主义的威胁会大到企业需要纵向一体化呢？,战略管理教学课件,科斯,交易费用的存在是企业存在的根本原因 企业产生的原因是可以节约部分市场交易费用。 企业通过将外部市场交易行为变成企业内部有计划、有组织、有监督、有奖惩的合作和交换行为，实现外部交易内部化，减少交易次数，可以节约交易费用,看不见的手,看得见的手,战略管理教学课件,资产专用理论,代表人物：威廉姆森，克莱因 资产专

6、用性及相关机会主义是决定交易费用的主要因素。企业之所以出现，是因为当合约不可能完全时，纵向一体化能消除或至少减少资产专用性所产生的机会主义。 前提：人是有限理性人；人有机会主义动机 机会主义：经济中的人总是尽最大可能保护和增加自己的利益。经济中的人都自私，不但自私，只要能够利己，就不惜损人。 机会主义直接影响了市场的效率。市场上的交易双方不仅要保护自己的利益，还要随时提防对方的机会主义行为。它使交易费用增加。,战略管理教学课件,资产专用性：测量某一资产对市场的依赖性。它包括 本身特殊性：特殊设计 资产选址：一旦建成，移动费用高 人力资产 资产专用性越高，市场交易潜在费用越高。因为人有机会主义动机。资产专用性越高，纵向联合的可能性越大。因为企业通过纵向一体化方式内化市场。在企业内部，权威关系可以起到压制机会主义作用。 企业内部交换前提：交换双方利益基本一致，机会主义对谁都无好处,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,案例：制铝业的专用资产和垂直整合,用于制铝的铝矿石中的金属含量和化学成份因矿而异，每种类型的矿石都需要专门的冶炼厂。如果要同时兼顾，

7、成本会提高20%-100%. 制铝企业的炼铝厂冶炼某种类型的铁矿石，而这种矿石只有唯一的矿企业生产 制铝企业会受制于铝土供应商 如何减少被挟制的风险？ 铝土总量91%是在垂直整合了的制铝企业内部进行的。,战略管理教学课件,（2） 纵向一体化和企业能力,如果针对某些业务活动，企业拥有有价值、稀缺的和难以模仿的资源和能力，则企业应该对这些活动进行纵向一体化。否则，就不应当进行纵向一体化。,做你能做的事，做你擅长做的事！,战略管理教学课件,（3）纵向一体化和灵活性,一般来说，纵向一体化的灵活性不如非纵向一体化。纵向一体化将公司深深地陷入某一行业中。 只有当企业面临不确定的决策环境时，灵活性才有价值。 这种观点实际上把分析重点放在外部环境上了。这也可以解释在竞争环境越来越激烈，越来越不确定的情况下，外包、联盟的形式很普遍,灵活性：指企业改变战略决策和组织决策的成本。,战略管理教学课件,6.2.3 纵向一体化和持续竞争优势,稀缺的能力 更早、更好地解决不确定性问题 纵向一体化的难以复制,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,小结：纵向一体化战略,纵向一体

8、化战略常常在产品市场强化战略的基础上产生。在公司通过产品市场强化战略扩大市场占有之后，公司需要考虑如何扩展，向何方发展的问题 。 一体化过程中容易出现的两种错误： -为一体化带来的短期利益左右 -对本公司的经营控制能力过分自信 后向一体化常常被作为一种降低成本和保证供应的防御战略；前向一体化常常被作为扩展市场的进攻战略。 一体化并不是企业之间的简单联合,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,6.3 公司多元化,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,6.3.1 什么是公司多元化,公司多元化是指企业同时在多个行业或多个市场里经营。 产品多元化：企业同时在多个行业里经营 地域市场多元化：企业同时在多个地域市场经营 在不同的产业中寻求发展的产业组合。,20世纪六七十年代，随着不相关公司兼并、收购浪潮和新型实体公司跨国公司的出现，多种经营日益繁荣。,战略管理教学课件,（1）公司多元化的类型,有限公司多元化：企业全部或大部分业务活动落在某一个行业或地理市场 单一业务型企业（95%以上）：可口可乐、谷歌、茅台 主导业

9、务型企业（70%-95%）：微软、雀巢、格力 相关多元化企业，主业收入不到全部收入的70%，各领域相关 无关多元化，主业收入不到全部收入的70%，各领域无关,战略管理教学课件,6.3.2 多元化的价值,要使公司多元化具有经济价值，必须具备两个条件： 第一，企业的多种业务间必须存在某种程度、有价值的范围经济 第二，企业管理层开发这些范围经济的成本要比外部股东独立开发成本低。,战略管理教学课件,范围经济,范围经济：由于业务类型的扩大，企业销售产品或服务的总价值得以提升，我们就说这家企业存在着范围经济。 范围经济表现在以下几个方面： 经营性范围经济； 财务性范围经济； 反竞争性范围经济,战略管理教学课件,（1）经营性范围经济,企业不同类型业务在经营运作上的联系。 典型的经营性范围经济常常以共享活动和核心能力两种形式存在 共享活动：在价值链活动上与公司当前业务活动能够实现共享 核心能力：把核心能力应用到不同业务中或开发出新的业务，主要表现为无形的资源和能力，它具有“公共物品”的特性,战略管理教学课件,北京物资学院 Beijing Wuzi University,价值链上的共享活动,共享活动可以表现在相关业务单元价值链的任何位置。 研究开发和技术能力 运作活动 分销活动 与销售和顾客相关的活动 管理活动,战略管理教学课件,成本降低 共享活动分摊成本 以较低的成本进入新的业务领域 收入提升： 一般来自于捆绑销售和合作销售的机会 良好的声誉辐射,战略管理教学课件,（2）财务性范围经济,资本配置：多元化公司创造了一个内部资本市场。 多元化与风险降低：多元化企业现金流的风险要比非多元化企业要低。 多元化的税收优势：多元化企业降低了总体税收负担和破产风险，提高了企业的借债能力。,战略管理教学课件,（3）反竞争性范围经济,多元化公司能更好地管理

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