高级人力资源管理师-薪酬管理课件

1、高级人力资源管理师,周钟杰 2008年8月,薪酬管理,第 五 篇,3,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系 第一节 薪酬的概念 第二节 企业发展战略与薪酬管理 第三节 企业发展战略、人力资源管理 战略和薪酬管理的关系 第四节 企业发展战略对薪酬管理的影响,目 录,第十六章 薪酬体系设计 第一节 薪酬体系概述 第二节 薪酬体系设计的理论基础,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计 第一节 岗位评估 第二节 薪酬调查,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计 第一节 个人绩效薪酬 第二节 群体绩效薪酬,第十九章 基于胜任特征的薪酬体系设计 第一节 胜任特征的概念 第二节 以胜任特征为基础的薪酬结 构的目的 第三节 构建以胜任特征为基础的薪 酬体系 第四节 基于胜任特征的薪酬体系的 优点及注意点,第二十章 管理层薪酬设计 第一节 管理者年薪制 第二节 管理层的期股激励,第二十一章 福利管理 第一节 福利薪酬概述 第二节 弹性福利薪酬的设计,第十五章 构建战略驱动的薪酬 管理体系,5,一、薪酬的狭义理解 薪酬指的是企业对员工为企业所做的贡献，所付给的相应的回报，包括直接薪酬（含基本工资、加班及假日津贴、绩效

2、奖金、利润分享、股票期权等）及间接薪酬和福利（含保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴等）。,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第一节 薪酬的概念,6,二、薪酬的一般理解 薪酬是员工外在回报的总和，不仅包括了各项货币性和实物性的回报，还包括外在的非财务性回报。,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第一节 薪酬的概念,7,三、薪酬的广义理解 薪酬是企业给予员工的内在回报和外在回报的总和，其中内在回报包括参与决策的权利、较大的工作自主权、较大责任、较有趣的工作、个人成长机会、活动的多元化等。一般来说，提供外在回报的同时也向被雇佣者提供了内在回报。,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第一节 薪酬的概念,8,一个好的薪酬战略和薪酬管理体系设计至少能在三方面影响和推动企业发展战略的实施： 设计高效的薪酬管理体系能够帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势。 设计有市场竞争力的薪酬方案能够帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势。 设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案能够帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标一致，从而推动企业发展战

3、略有效实施，赢得竞争优势。,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第二节 企业发展战略与薪酬管理,9,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第三节 企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系,图：企业发展战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,10,企业在设计薪酬战略和薪酬管理制度时，要关注六个最基本的问题： 第一，薪酬支付基础。 第二，薪酬支付对象。 第三，薪酬支付规模。 第四，薪酬支付水平。 第五，薪酬支付结构。 第六，薪酬支付方式。,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第四节 企业发展战略对薪酬管理的影响,11,企业发展战略对薪酬管理有如下影响： 战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了薪酬的支付对象和支付规模。 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对薪酬支付水平进行定位。 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异。 战略会影响组织薪酬结构的设计。 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。 战略确定企业薪酬激励的方向和重点。,第十五章 构建战略驱动的薪酬管理体系,第四节 企业发展战略对薪酬管理的影响

4、,12,一、薪酬的作用 补偿职能。 激励职能。 调节职能。 效益职能。 统计与监督职能。 降低成本。,第十六章 薪酬体系设计,第一节 薪酬体系概述,13,二、有效的薪酬策略,第十六章 薪酬体系设计,第一节 薪酬体系概述,薪酬策略,职位评估,职位文档,市场定价,工资结构,薪资发放,年度维护,图：薪酬系统包含的要素,14,企业成长阶段,第十六章 薪酬体系设计,第一节 薪酬体系概述,薪酬策略,薪酬组合,经营战略,迅速发展阶段,刺激创业,以投资促发展,高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利,正常发展至成熟阶段,奖励管理技巧,平均的基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等福利水平,保持利润与保护市场,无发展至衰退阶段,着重于成本控制,较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平,收获利润并向其他地方投资,表：薪酬策略与企业成长阶段的关系,15,薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源管理战略相统一的薪酬策略的指导，薪酬计划的实施就会缺乏方向性。而且，薪酬策略上存在的问题也可能反映出企业经营更深层次的问题，具体表现在以下几个方面。,第十六章 薪酬体系设计,第

5、一节 薪酬体系概述,16,第一，企业的经营战略没有重视人力资源方面。 第二，企业的人力资源管理战略缺乏与企业经营结果 及经营战略的连贯性。 第三，薪酬策略未配合人力资源管理战略在调动员工 积极性上起应有的作用。 第四，薪酬策略未配合人力资源管理战略在塑造企业 文化上发挥作用。,第十六章 薪酬体系设计,第一节 薪酬体系概述,17,三、薪酬管理原则 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则,第十六章 薪酬体系设计,第一节 薪酬体系概述,18,一、亚当斯的公平理论 外部公平性 内部公平性,第十六章 薪酬体系设计,第二节 薪酬体系设计的理论基础,19,二、马斯洛的需求层次理论,第十六章 薪酬体系设计,第二节 薪酬体系设计的理论基础,20,三、赫茨伯格的双因素理论 四、弗鲁姆的期望值理论 五、麦克利兰的成就动机理论,第十六章 薪酬体系设计,第二节 薪酬体系设计的理论基础,21,一、岗位评估的目的 岗位评估侧重于解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为开展薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同企业间由于岗位名称不同或即使岗位名称

6、相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,22,二、岗位评估的内容 岗位评估包括通过集中考察各岗位共有的某些基本因素进行相互比较，这些因素称为薪酬因素，它将决定如何定义岗位内容，并帮助确定各岗位的薪酬水平。大多数岗位评价体系采用四项薪酬因素技术、责任、努力程度和工作条件。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,23,三、岗位评估的原则 对事不对人原则 一致性原则 因素无重叠原则 针对性原则 独立性原则,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,24,四、岗位评估的方法 工作排列法 工作分类法 点数法 因素比较法,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,25,五、海氏岗位评估法 海氏岗位评估法确定了三个薪酬要素： 知识技能 （1）科学知识、专业技术和实践经验。 （2）管理技巧和要求。 （3）人际关系技巧。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,26,解决问题的能力 （1）思维环境。 （2）思维难度。 职务所承担的责任 （

7、1）职务责任。 （2）职务对结果的作用。 （3）行动的自主程度。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,27,六、评分者信度 评分者信度是反映评分者对评估标准认识统一程度的重要指标。评分者信度指的是多位评分者给同样对象进行评定时的一致性。评分者信度主要揭示测评结果中个体的主观误差。计算岗位评估者评分信度的方法主要有： 1.相关分析法 2.肯德尔和谐系数分析法,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第一节 岗位评估,28,一、薪酬调查的意义 企业进行或参与调查的主要意义有：调整薪酬水平以便与对手不断变动的薪酬相适应；构建或评价薪酬结构；分析与薪酬有关的人事问题；试图评估产品市场竞争对手的劳动成本。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第二节 薪酬调查,29,二、薪酬调查的程序 确定调查目的 确定基准岗位 确定调查的范围和对象 确定调查的内容和项目 选择调查方式 整理、修正和分析调查数据,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第二节 薪酬调查,30,三、市场薪酬线,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,市场薪酬水平,岗位评估点数,图：市场薪酬线、线性及对数函数,第二节 薪酬调查,31,四、

8、薪酬政策线与薪酬定位 企业的薪酬定位一般包括三种： 超出竞争企业水平 相应竞争企业的水平 低于竞争企业的水平,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第二节 薪酬调查,32,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,市场薪酬水平,岗位评估点数,图：不同的薪酬竞争战略对应的薪酬政策线,领先型薪酬政策线,市场薪酬线 匹配型薪酬政策线,拖后型薪酬政策线,第二节 薪酬调查,33,五、薪酬结构设计 在设计薪酬结构时，应注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 企业在确定员工薪酬时，要综合考虑三个方面的因素：一是岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第二节 薪酬调查,34,六、薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工要求进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。,第十七章 基于岗位的薪酬体系设计,第二节 薪酬调查,35,一、计件工资 计件工资是最常见的一种个

9、人绩效薪酬形式，它是根据员工单位时间的产出水平和工资率支付的薪酬。根据工资率的不同，计件工资制又可以分为两种形式。 第一种是直接计件工资制。 第二种是差别计件工资制。,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计,第一节 个人绩效薪酬,36,二、工时工资 工时工资通常适用于重复动作少、技巧要求高、周期较长的工作任务。它是根据员工单位产出消耗的时间和相应的工资率支付的薪酬。根据工资计算办法的不同，工时工资又可以分为以下两种：第一种是标准工时工资。 第二种是差别工时工资。,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计,第一节 个人绩效薪酬,37,三、绩效调薪与绩效奖金 绩效调薪 绩效调薪是根据员工在某种绩效考评体系中所获得的评价结果，相应地调整员工未来的基本薪酬水平的一种薪酬管理方案。,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计,第一节 个人绩效薪酬,38,绩效奖金 绩效奖金不改变员工的基本薪酬水平，它是在基本薪酬之外，根据员工绩效考评结果给予的一次性的奖励。,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计,第一节 个人绩效薪酬,39,一、利润分享计划 所谓利润分享计划是指将员工的薪酬收入与企业的利润收入联系起来。建立利润分享计划一般需要解决以下几个问题： 确定可用于分享的利润总额 确定每名员工的利润分享份额 确定分享利润的支付方式,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计,第二节 群体绩效薪酬,40,二、收益分享计划 斯坎隆计划的操作步骤 鲁卡尔计划的操作步骤,第十八章 基于绩效的薪酬体系设计,第二节 群体绩效薪酬,41,胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”简单地说，“胜任特征”就是指能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来的核心特征。,第十九章 基于胜任特征的薪酬体系设计,第一节 胜任特征的概念,42,在支持工作流程方面，鉴定胜任特征的目的在于保证组织所有关键的需要都得到满足。 在公平对待员工方面，胜任特征使员工获得掌握自身发展的权力，胜任特征通常关注最佳绩

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