外部环境与组织文化

1、第 2 篇 管理工作的环境,第3章 外部环境与组织文化 第4章 全球环境中的管理工作 第5章 多样性下的管理 第6章 道德和社会责任的管理,内部环境,外部环境,我们在第一章讲到管理的普遍性，任何 组织都需要管理，也讲到管理（者）的职能 和所需要的素质，这体现在管理者的角色和 技能中。 因此，有学者认为管理者自身素质对于 组织的管理决策乃至成败有着重要作用和直 接责任，这种观点被称为管理万能论。,第 3 章 外部环境与组织文化,有学者认为管理者自身素质对于组织的管理决 策乃至成败有着重要作用和直接责任，这种观点被 称为管理万能论； 但也有学者从管理实践中一些案例中得出： 管理者的决策要要受到外部因素的影响和制约 一个组织的管理成效要由管理者无法控制的外 部因素决定，比如经济、政策、竞争者行动等 管理者只是“象征着控制和影响”，这被称为 管理象征论。,第 3 章 外部环境与组织文化,3.1 管理者：万能的还是象征性的,在现实中，管理者既不是全能的也不是软弱无能的。 组织作为一个开放的而不是封闭的系统本身，就说明 管理者的决策行为是要受到组织外部环境的限制，同 样也要受到来自组织内部文化的限

2、制。,第 3 章 外部环境与组织文化,3.1 管理者：万能的还是象征性的,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,本节的目的是识别一些影响管理的关键外部环境因素，并说明他们如何制约管理者的行为。 外部（组织）环境是指 组织范围以外所有能够 对组织绩效产生潜在影 响的要素和力量。可以 进一步分为：一般环境 和任务环境。,第 3 章 外部环境与组织文化,一般环境处在外层上并对组织产生间接的影响。 包括经济因素、政治/法律、技术、社会文化、人口 等等。这些要素均等地对所有组织产生影响，但与 任务环境相比，这些要素的变化对组织影响要小， 但也必须分析和考虑。,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,任务环境是指那些对管理者决策和行动产生直接影 响的环境要素。包括：顾客、竞争对手、供应商等。 这些要素对每个组织而言并不相同，并随一般环境 的变化而变化，对组织而言提供了比一般环境更具 体和有用的信息。,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,3.2.1 一般环境 1.经济要素：经济增长、消费者购买力、失业率、利 率等，都属于组织经济环境的一部分。管理者要时刻 观察这些经济因素的变化，了解这些变化可

3、能对组织 以及管理方式带来的影响。 2. 政治/法律因素：包括政府管制 企业的法规以及目的在于影响公 司行为的各种政治活动。比如 食品安全法环境保护法 等对企业行为提出了具体要求 和规定。,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,3.2.1 一般环境 3.社会文化因素：包括组织所在社会的人口特 点、教育水平、大众行为规范、习惯和价值观等。 这些因素会决定社会对产品、服务和标准的评价。,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,3.2.1 一般环境,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,4. 技术因素：包括具体行业和整个社会的科学和技 术进步。比如互联网的发展和普及改变了企业内部 组织、企业与顾客关系、企业间的竞争方式等等。 5. 国际环境：指的是组织参与其他 国家的商业或受其他国家商业的影 响。像通用电气、波音、雀巢 这些跨国企业影响着国际环境并 且自己也受到国际环境的影响。,3.2.1 一般环境 3.2.2 任务环境 任务环境包括那些对组织工作关系产生直接影响 的因素。有学者引用波特的竞争五力模型来阐述任务 环境包括的因素。,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,3.2.2 任务环

4、境 1.顾客：作为组织产出的接收者顾客决定着一个组织 的成败。组织必须时刻关注顾客的需求和变化。 2. 竞争对手：除去顾客，组织每天面对的唯一重要的 外部力量就是竞争对手。环境中影响任何一个竞争者 的任何变化都会要求组织进行一定的调整，这当然也 包括管理过程的调整。 调整目的就是为了 维持相对市场地位。,3.2.2 任务环境 3. 供应商：传统上看，制造商与供应商之间是敌对关 系，但现在很多公司已发现通过相互建立良好合作关 系，既可以节约谈判成本，降低风险还能够保证质量。,3.1 管理者：万能的还是象征性的,3.2 外部环境 -一般环境与任务环境,第 3 章 外部环境与组织文化,管理者工作的内部环境包括 组织文化、组织结构等等。 其中对组织起着至关重要的 是组织文化，组织文化必须 适应外部环境和公司内部发 展需要。,3.3 组织文化,3.3.1 什么是组织文化 组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、信仰 传统习俗等，它影响了组织成员的行为方式。 组织文化在很大程度上决定组织中的人“做事的方式” 因此，组织文化决定着组织的“感觉”。,微软公司的形象是人们穿 着随便，但工作时间很长。

5、相反，美洲银行的形象是 正规的、工作纪律严格并 且着装保守的公司。,3.3 组织文化,组织文化还是组织内一种强大力量，决定着企 业的整体效率和长期的成功。,3.3.1 什么是组织文化 3.3.2 组织文化的层次及学习 通常将文化分成：表层文化 和 深层（核心）文化,3.3 组织文化,表层文化包括着装方式、组织庆典仪式、办公室布局等。 核心文化：其一是价值观和信念， 这些看不见但可以从组织成员使 用的故事、语言等方面解读出来。 其二是深层的信仰，更加深深植 入在文化中，员工可能也意识不 到它的存在。比如有的组织基本 假设是人人都想好好工作所以员 工可以得到更大的自由和责任。,3.3.2 组织文化的层次及学习,一个组织通常是运用文化中的行为层面（表层 文化）中的主要内容作为传播组织文化以及员工学 习文化的途径，其中最主要的有：故事、仪式、象 征符号、英雄人物、口号。,3.3.2 组织文化的层次及学习,仪式：公司举办这些仪式的目的就是为了张扬公司价 值观方面的优秀榜样。玫琳.凯公司正是通过颁奖仪式展示公司重视销售业绩和员工的价值观和信念。,象征符号：是指那些能够像他人传达某种意义的物体、 行动或事件，虽然是一种非口述的语言但被认为是能 生动表达组织的主要价值观，显示人们如何彼此相待以及如何与环境互动等等。,3.3.1 什么是组织文化 3.3.2 组织文化的层次及学习 3.3.3 组织文化的建立与持续,3.3 组织文化,组织文化的最初来源通常反映组织建立者的愿景或使命。,一旦文化建立起来，组织惯例会帮助维持文化的延续。 比如，在员工甄选过程中，管理者不仅要根据工作的 需要，还要根据其与组织的适应度来评估。,此外高层管理者的行为对组织文化也会产生重大影响。 比如，根据高层管理者的语言和行为，确定相关准则 并使其在组织中传播开来，并对员工行为产生影响。,最后，组织通过社会化帮助员工适应组织文化。 通过这个过程可以帮助雇员理解组织的文化。,3.3.1 什么是组织文化 3.3.2 组织文化的层次及学习 3.3.3 组织文化的建立与持续 3.3.4 组织文化对管理者的影响 对于管理者来说，其决策一定会受到他所处的 文化的影响，也就是说，一个组织的文化会制约一 个管理者在执行管理的4个职能时的决策选择。,3.3 组织文化,

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