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高效管理密码

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  • 卖家[上传人]:jiben****gshi
  • 文档编号:88194899
  • 上传时间:2019-04-20
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    • 1、,1,台湾新世纪人才培训协会(TSTD) 执行长 Taiwan Society for Training & Development,TEL:1368-242-3088 E-MAIL:,管理密码,主讲者:张博尧先生,大中华地区管理培训专业讲师 曾任职宏碁电脑公司(全球排名第三),担任研究开发经理、全球采购协理、董事长特助、全球人才培训处长,对从专业(技术)走向管理、谈判议价采购、管理七大功夫、领导力发展、人力资源管理、内训师队伍建立等,具备二十多年之实际管理经验,且在企业内授课经验超过二十年。 张老师毕业于美国Tulane University 及台湾的政治大学企业管理所,拥有二个企管硕士学位,先前从台湾大学电机工程系,取得学位。因此,在技术工程及经营管理方面有深厚基础。特别是对培训及顾问有极大的热情与专业经验。 自2001年起在祖国大陆企业培训人才,包括:北京、大连、哈尔滨、青岛、西安、上海、郑州、重庆、成都、杭州、苏州、昆山、长沙、广州、海口、珠海、汕头、深圳等地培训人才,颇得许多企业经理人之肯定。,讲师简介,张博尧,大 纲,单元一:管理是什么? 单元二:沟通力 单元三:计划力 单

      2、元四:教练力 单元五:执行力 单元六:激励力,Why we are here 为什么今天来到这里,想想看,如何用一笔划的方式在不超过4条线段的条件下把9个点贯穿?,管理是什么?,单元1,为什么越来越重视管理?,为什么越来越重视管理?,管理是提升企业绩效的手段 有效的管理可以减少内耗 管理可以建立企业共同语言 管理是促进企业可持续发展的关键,21世纪企业管理的三大转变,从个人管理走向团队管理 从稳定管理走向变动管理 从行为管理走向能力管理,管理是什么?,管理就是管得合理 理有两理,一为心理、一为道理 对人讲心理,对事说道理 先讲心理,再讲道理 管理就是要先搞定人,后搞定事,案例研讨:李经理的疑惑,李经理担任财务经理已有二年,当初由于在工作上绩效表现优秀,被上级提升为经理,也因为受到上级肯定,李经理工作上更勤奋。当上经理之后,他发现每天工作量更大,下班更晚回去了。同时,手下的部属虽能听他的指挥,但有些能力不足,李经理不放心把工作交给他;有些则自信心够,但真正的绩效结果却未如预期。因此,李经理必须亲力亲为,同时,突发事件经常发生,往往让李经理疲于奔命,再加上每次由他主持的部门会议,虽然他再三

      3、要求部属努力工作,但部属似乎没有感觉,沟通上出现问题。李经理很想改善这些问题,但似乎不管他怎么努力,问题仍然一再发?,Think,请问:从管理者的角色来说,李经理有哪些不足之处? 请问造成李经理亲力亲为的核心原因为何? 请给李经理一些建议?,管理的8个意义,#1. 整合运用资源,达成组织目标 #2. 做对的事,把事做对 #3. P-D-C-A(计划、执行、考核、改善) #4. 重方法,讲流程 #5. 管理是透过他人完成工作 #6. 沟通、沟通、再沟通 #7. 把人摆对位子,发挥功能 #8. 不断精进(维持、改善、创新),1.整合运用资源,达成组织目标,有效运用内部资源 人、钱、时间、信息、设备 争取与借用外部资源 设定合理目标并努力达成,管理者在做什么工作?,组织化工作,整合运用资源,,达成组织目标!,16,目标的意义,目标就是努力的方向 目标是组织或个人对预期成果加以描述的管理语言 目标是一种期望或要求的标准,而且是积极想付出努力去达成的,什么是目标管理,目标管理是围绕目标运行的PDCA闭环过程,包括:目标设定、目标承诺、目标考核、目标修正;透过管理者的沟通、激励、指导使员工向目标挑

      4、战并提升自我能力。,目标管理的心理层面,把目标当作动力还是压力 目标要转化为员工内心的自我承诺 目标激发员工向自我能力极限挑战 目标的精神就是挑战自我,超越自我,2.做对的事,把事做对,做对的事效能 把事做对效率,Case 管理就是做对的事,但谁认为对?,业务部小陈工作十分卖力,由于刚从学校毕业半年,因此十分用心投入工作,也常听上司期勉他“做对的事”才有绩效。 然而,某天因客户的要求,小陈觉得客户的看法合理就向公司争取客户权益,然而,他的上司不同意看法,反而说他做的不对,小陈内心感受到十分委屈与惶恐,不断地问自己“我哪里错了?”,3.P-D-C-A(计划、执行、考核、改善),P,A,C,D,目标,改善,考核,执行,计划,4.重方法,讲流程,善用创意,找出有效方法 遵守流程,优化流程,5.管理是透过他人完成工作,員工,不知道教导 不会做指导 不愿做辅导,目标,6.沟通、沟通、再沟通,360度沟通 透过沟通,增进团队协作,360度沟通,主管 自我,上 司,跨部门,顾 客,部 属,向上沟通,平行沟通,向下沟通,对外沟通,7.把人摆对位子,发挥功能,定岗定责岗位职责说明书 善用长处,发挥优势,

      5、8.不断精进(维持、改善、创新),Think,管理的误区与 正确认知,管理的误区与正确认知(1),管理的误区与正确认知 (2),有效管理的思维转换,本位思考换位思考 直线思维平行思维 局部思考全局思考 眼前思维超前思维,有效管理应具备的七个基本心态,达成的意愿 突破现状 理念与使命感 效率意识 原理原则 科学方法 健全的判断,团队执行力,领导力,沟 通 力,指 导 力,激 励力,计 划 力,控 制 力,有效管理者必备的七个能力,沟通力,单元2,沟通案例,Case1 主管:小李,上周交办给你的工作,进展如何了? 员工:主管,是什么事呀?好像你没有交办给我啊! Case2 客户:已经等了很久,为什么还不上菜啊? 服务员:其它客户来得比你早,他们也等得比你久吔!,你知道为什么说话容易沟通难?,因为说话与沟通不同 沟通是有针对性的说话 沟通是有准备性的说话 沟通是有目地性的说话 沟通是有时机性的说话,每个人都有三大系统,自我保护系统 自我解释系统 自我感觉系统,练习:面对下列情境说出你的解释,当无意中听到别人说领导批评,你会怎么解释 当别的部门答应你的事没做到,你会怎么解释 当客户对你提出的方

      6、案不同意时,你会怎么解释,沟通四部曲,听会,听到,说到,1,听懂,3,2,4,Discuss 讨论,什么话 是领导听的进去的话?,什么话 是领导听不进去的话?,如何说对方听得进去的话(1),委婉地说 商量口气 肯定对方 换位思考 提供解决方案 给对方空间(退路),如何说对方听得进去的话(2),尊重对方 不批评、不抱怨、不责备 给对方重要感 选择题思考 针对对方需求 给对方自尊(面子),换位思考:如何说领导听得进去的话,案例研讨,提出方案 不能为领导接受,怎么办?,为什么不能理解领导的意图,1.欠缺换位思考了解领导的立场关注(需求担心) 2.欠缺观察体会了解领导的思路 3.心存畏惧(心理距离扩大) 4.欠缺委婉的提问技巧(不敢问,不好问) 5.缺乏沟通表达技巧/欠缺紧密沟通(有变化时) 6.缺乏反馈自己观念予领导(只藏在心里) 7.缺乏目标意识(用领导的语言六要) 8.与领导的思维不能同步(上级思考快速) 9.领导说话有保留,不愿让部属看穿 10.信息不对称,知识与背景有落差,如何向领导汇报,1.内容重点化 2.针对领导需求(担心)来表达 3.换位思考,了解领导思维 4.描述问题事实运用

      7、5W2H 5.采用三段式问题解决说话术 6.关注领导心中目标之优先性 7.用领导能接受的方式来说话 8.对领导关注的问题,予以针对性说明 9.选择对的时机,如何向领导汇报,10.在对的场合说话 11.察言观色,了解领导的EQ 12.选择合适的沟通途径与工具 13.使用成果语言来表达(目标六要) 14.对领导的指示予以要点式复诵 15.与领导意见不合,不当场反对 16.委婉表达与领导不同意见,但心存领导 17.常用我们,少用你我 18.全位思考,站在公司整体利益来说,沟通的冰山理论 隐藏性讯息决定了互动的80%成功性,信息,流程,印象,关系,态度、意图,感情、假设,信息,流程,印象,关系,态度、意图,感情、假设,表面交流,里面交流,说自己想说的话是本能, 说对方听的进去的话才是本事,听对方嘴巴说出的话是本能, 听出对方心中的话才是本事,沟通案例,Case1 主管:老陈,你所负责的工作怎么老是延误啊? 员工:主管,你没看我负责的工作量那么大,做不来怎能怪我啊!当初你交办的工作我并没有同意啊! Case2 领导:老王,你一直拿不出好的绩效表现,应该好好检讨自己哪些地方不足,为什么跟你说了这么

      8、多遍,怎么看不到行为改进? 下属:领导,我已经尽力了!我做了很多成果却得不到你的肯定,你就只会批评我的不是,Discuss 讨论,什么话 是部属听的进去的话?,什么话 是部属听不进去的话?,换位思考:如何说部属听得进去的话,练习:运用换位思考于向下沟通,在交付目标任务给下属时 在与员工绩效考核面谈时 在发现差错要指正部属时 请写下当时部属听不进去的话有哪些 运用换位思考怎么说部属才听得进去,向下沟通困难的场合,交付目标任务的沟通 绩效考核面谈的沟通 指正部属错误的沟通,交付目标任务的沟通,马经理与其下属小张,在制定目标KPI时,双方有不同的看法,也 因此马经理担心往后的执行,可能会出状况,双方之观点如下: 工作任务由上而下,非完成不可 目标KPI数值之制定要有挑战性 部属应主动积极面对困难,勇于承担 担心此部属若不能接受此目标KPI,可能其它部属也会效法 KPI目标值太高,不易达成 担心资源不足,得不到协助 其它同事之KPI比较容易达成 不知道如何向领导反映,又担心领导误解他计较工作 请就此案例进行下列作业: 1. 探讨:为什么不能做好目标KPI之沟通(鱼骨图分析) 2. 如何转换小张

      9、之心里差异,引导正确之认识与心态 3. 进行角色扮演马经理与小张(从双赢思考角度出发),Case. 目标KPI的沟通不足,目标沟通的8个技巧,创造良好的氛围 肯定部属的长处 明示目标与重要性 倾听部属的看法 整合对目标共同看法 指出目标达成的关键 提示未来的支持与协助 敦促部属针对目标展开行动计划,目标管理是要透过沟通与激励 转化为员工内心的自我承诺,将领导所交付的艰难任务,,目标沟通时常见问题与对策,1.上下级间对目标看法有差异? 2.部属觉得目标分配的难易度不均? 3.领导对目标要求太强势,也不做解释? 4.部属对目标没有信心,也不敢说真话? 5.双方对目标都有主观的坚持,不易协调? 6.员工觉得与其它人的目标比较不公平?,Case 目标沟通之角色演练,主管: 认为部属应有向目标挑战的心态,才能提升自己能力,但我发现当交付目标时员工常提出KPI目标值太高,也会与其它同事作比较,我觉得员工不该找借口,如果他需要我支持,我会帮他的。 员工: 多次的经验告诉我,领导常用高标准的目标来要求我做到,但实务上这些目标根本做不到,虽然我提出具体的困难来说明目标不可行,但领导强势要求我也无可奈何,我真希望找出有效方式来向领导解释,我还是希望把事做好的,但目前的状况下,使得我对自己的能力没信心。,任务: 主管如何透过有效沟通,激发部属对目标有 信心与承诺,指正部属错误的沟通,Case :直接批评员工怎么说我错了,张军是某公司的经理,他跟他的朋友诉苦说:气死我了,我的下属都是无用之辈,要求他们改的地方,批评几次都没改好。他的朋友一听,就批评他说:你根本就不尊重你的员工,不了解他们的感受,所以你的下属才会这样。张军狡辩道:为什么这样说?我是领导,我批评他们是正常的,而且透过批评才能要他们改进啊!。他的朋友解释说:因为每一个人都是有自尊心的,在公众场合批评员工,只会让员工感到尴尬和丢脸。只会激起员工的紧张情绪,他只知道难受了,而根本听不到你在说什么。,小组讨论,指出员工的错误 如何让员工能接受,?,沟通的心防,不信任感,警戒心,不安感,

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