管理学幻灯片--组织(2、3、4节)

1、1、直线制结构,主要特点 ：,适用范围：,命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，运营成本低，责任明确。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。,适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。,2 常见的组织结构形式,一、几种常见的组织结构形式,2、职能制结构,主要特点：,优点 ：,缺陷 ：,适用范围：,适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。,能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。,多头领导，极大地违背了统一指挥原则。,厂长,职能部门,职能部门,车间,车间,车间,CEO,财务副总,生产副总,研发副总,营销副总,组装调试部,加工部,模具部,3、直线职能型组织,直线职能型组织综合直线制和职能制特点而形成的组织结构形式，在实践中极为常用。,优点：,局限：,保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。,职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长；部门人员缺乏全局意识

2、；不利于员工多技能的培养；适应环境变化能力差。,4、事业部制结构,事业部制结构,优点：,缺陷 ：,适用范围：,1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。,主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。,各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强；有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评；有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划；有利于培养高级经理人员。,资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。,财务预算,创意与谈判,制作与发行,脚本,摄制,美工,某食品,某汽车,某服装,5、矩阵型结构,矩阵型结构,主要优点：,主要缺陷：,适用范围：,灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。,这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。,组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。,主要适用于科研、设计、规划

3、项目等创新性较强的工作或者单位。,专业化“筒仓式”企业与“无界限”企业,物料 管理,产品 制造,产品 分销,宣传 企划,售后 服务,人力 资源,采购,高度顾 客满意 快速反应,摩擦与 低顾客 满意 行动迟缓,通过构建形成平滑流畅的流程,6、流程型组织,企业中几个重要的跨部门流程,需求 动态,综合计划 生成,定单 确认,货款收回,削除上述流程中的各种界限、缝隙就是无界限 企业构建的基本出发点,重点工 作布署,全岗位 计划与 考核,机械式组织,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 典型结构： 直线职能制 事业部制,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策 典型结构： 矩阵制 网络制,有机式组织,7、机械式结构（mechanistic organization） 与有机式结构（Organic organization）,有机的附加结构设计,任务小组：临时性结构，用于达成某种特定的、明确规定期限和工作绩效标准的复杂任务，或是独特的，无先例可循，需跨职能界限的专门技能的任务。可看成是临时性的矩阵的一种简版。常用于新产品开发

4、等项目。 委员会结构：将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题。可以是临时性的，也可是永久性的。,二、中间性组织形态,超越企业法律边界范围的中间性组织形态。 网络型组织 控股型组织,网络型结构,也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的。 建立在现代信息技术基础上，以契约关系维持。 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。,可控性差；设计创新易被窃取。,组织结构扁平化，效率较高，具有更大的灵活性和柔性，简单、精练。,适用范围：,对灵活性需求较高的行业（如玩具和服装制造）; 制造活动需要低廉劳动力的公司； 大型企业集团松散层单位。,主要优点：,主要缺陷：,控股型结构,控股型结构建立在企业间资本参与关系的基础上。多为在非相关领域开展多元化经营的企业所采用。,，,绝对控股：持股比例大于50%以上 相对控股：持股比例不足50%，但可对另一企业的经营决策 发生实质性的影响。 一般参股：持股比例很低,对另一企业活动没有实质性的影响。,子公司： 被母公司绝对或相对控股的企业。

5、 关联公司：仅被一般参股的企业。,控股类型：,相关企业：,母公司与被持股企业间是产权管理关系，而非行政管理关系。,协作企业,部门类型,主要优点,适合企业,（直线）职能制,专业化及其经济性,单一产品或服务 的组织,事业部制,对结果的高度重视,大型组织，有多个产 品与多个市场,矩阵型,专业化的经济 性与对产出结果 的高度责任感,多产品或项目，每个 产品或项目都需要多 个职能配合才能完成,网络型,快速，灵活，经济,需要快速交货或在 企业发展初期；有 多个供应商,组织结构比较,3 组织运作中的主要问题,一、授权与尽责,授权是指为了共享内部权力，增进员工的工作努力，上级把手中的权力部分授予下级的过程。,授权内容包括：,授权应遵循：权责对等原则与责任绝对性原则。,1、非正式组织的产生,非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。,任何组织都可能有非正式组织存在。,二、正式组织与非正式组织,3、非正式组织的影响 4、对待非正式组织的策略,2、正式组织与非正式组织的比较,一、组织变革的必要性和影响因素,组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。,4

6、组织变革,影响变革的因素： 战略、环境、技术、组织规模和成长阶段。,（1） 战略与结构,战略在两个层次上影响组织结构： （1）业务结构变化 企业的总任务变化 部门构成变化 （2）战略重点变化 关键性活动变化 核心职能部门变化, 战略决定组织！,（2）环境与结构,一般而言： 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效； 有机式组织则与动态的、不确定环境相匹配。,（3） 技术与结构 研究结论：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,（4）组织规模、成长阶段与结构 一般而言，大型组织比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化, 规则条例也更多，更倾向于采用机械式组织形式。,组织的发展是跳跃式变革与渐进式演进相互交替，发展的不同阶段需要不同的组织结构形式。,二、组织变革的目标,使组织、管理者和员工更具环境适应性 。,三、组织变革的动力与阻力,动力：主要来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。,阻力：,(1)个体方面：利益上的影响、心理上的影响,（2）群体方面：组织结构变动、人际关系调整 （3）组织方面：,组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化,（4）外部环境方面：,缺乏竞争性的市场、对经理人员业绩的考评重视不足或者考评方式不正确、社会舆论、民族文化等。,组织变革阻力的管理对策,一是增强或增加驱动力；,二是减少或减弱阻力；,三是同时增强动力与减少阻力。,四、组织变革的过程,解冻 改革 冻结,

《管理学幻灯片--组织(2、3、4节)》由会员F****n分享，可在线阅读，更多相关《管理学幻灯片--组织(2、3、4节)》请在金锄头文库上搜索。